“能夠生存下來的物種,并不是那些最強壯的,也不是那些最聰明的,而是那些對變化做出快速反應的?!边@是達爾文在《物種起源》中的論斷,同樣適用于當下這個變局叢生的新零售時代。
新零售突出表現在零售端線上線下相融合的渠道大戰,而本質上在于消費市場整體環境的改變。長尾效應顯著(個性化需求累加起來形成一個比流行市場還大的市場),物質豐裕時代背景下消費者用腳投票(消費者流向更能滿足自身個性化需求的產品),長久以來被動接受產品供給的消費者逐步走上裁判席位,開始對消費品全產業鏈的運轉產生舉足輕重的影響。
一、消費者為中心的時代已然到來
消費品行業的發展是一個不斷由B端走向C端的過程,需要經歷三個階段:資源導向階段,需求導向階段,高度定制化階段。
資源導向階段(根據自身的資源條件進行規?;a經營)正逐步走向終結,需求導向階段(全產業鏈的運轉以消費者的需求為中心)已然到來并不斷強化,高度定制化階段(滿足消費者高度細分的個性化需求)的到來尚需時日。
以資源為導向的大批量、通用型產品市場不斷被削弱。近兩年來,專注于大眾品市場的寶潔通過出售伊卡璐等品牌不斷削減業務,使得業績有所回升,然而其在中國市場占比大幅下跌的事實幾乎不可逆轉。尤其在商超渠道,逐漸由70%-80%的占比下降到50%-60%。另外,通過消費品的上游行業的處境也可以看到同樣的趨勢。中國機床工具工業協會常務副理事長兼秘書長陳惠仁不久前在介紹機床行業的形勢時這樣說:“過去我們企業所生產的那種大批量、通用型的產品,現在的市場需求不僅是‘腰斬’了,甚至有的下降了九成……”
市場的碎片化特征和長尾效應越來越顯著。根據凱度消費者指數在2013年至2016年相繼發布的《全球品牌足跡榜之中國50強》可以看出,各大品牌的消費者觸及數(根據品牌的綜合滲透率與顧客購買頻次測算,代表了該品牌在全球市場中的實際購買次數)整體下滑。2013年,康師傅憑借13.3億消費者觸及數位居第一,到了2016年,伊利上升至首位時的消費者觸及數則只有11.1億。消費市場的細分化、個性化、定制化趨勢以及互聯網的覆蓋效應使各小眾品牌得以逐步瓜分巨頭們的市場份額。
小批量、多品種的初級定制化生產模式走上主流舞臺。定制化其實是一個古老的概念,從奢侈品的高定品類到戴爾的模塊定制電腦,一直到現在的定制化特斯拉汽車和聯想模塊化手機,經歷了一個漫長的發展過程,并隨著消費升級和大數據時代的到來,逐步從邊緣化市場走上主流舞臺。但是由于智能制造尚未打通全產業鏈,并且消費品行業尚不具備建立柔性生產鏈條的能力,深度細分、即時響應的高級定制化生產模式在當下不具備落地的能力。因此,現有的初級定制化生產模式并不是在接受訂單后再啟動整個生產流程,而是在充分分析現有的消費者數據之后進行科學預測,進而有的放矢地組織研發、生產、營銷,合理地確定品種和批量。以消費者為中心的初級定制化生產是當下的主流,但高度定制化屬于未來,消費品企業一定要把握好尺度,避免過猶不及。
二、千里之行,始于足下:塑造以消費者為中心的能力
這個世界上最遠的距離就是知道和做到的距離。要想使以消費者為中心的理念具備實際可操作性,需要從企業內部進行變革,主要集中于三個方面:以消費者為導向的數據基因改造、商業模式的柔性化重構以及組織架構的優化升級。
1、以消費者為導向的數據基因改造
一般的消費品企業需要的管理系統有:CRM(核心對象:銷售機會)、PLM(核心對象:物料的特征數據)、ERP(核心對象:物料的實體)、SCM(核心對象:供應商)。這四個系統的傳統集成方式見圖一。
對企業進行以消費者為導向的數據基因改造關鍵在于變革各管理系統的集成方式,提升CRM系統在企業生產運營中的角色定位,增強其對整個流程的滲透能力和對其他管理系統的影響。由圖一可以看出,各管理系統的傳統集成方式有著明顯的資源導向性,這種模式可以很好地應對“大生產+大零售+大渠道+大品牌+大物流”的消費時代,但無法針對消費市場的不斷碎片化和消費趨勢的快速變動做出及時有效的反應。因此,必須提高直面消費者的CRM系統的地位,使以消費者為中心的理念得以流程化并融入企業的日常運營管理中。
新零售時代最有效的數字營銷渠道是社交渠道,因此CRM系統逐步升級為SCRM系統(以管理消費者的社交價值為核心的CRM管理)是大勢所趨。從目前營銷實踐中獲得的數據來看,郵件打開率在萬分之幾,短信的打開率在千分之幾,展示類廣告點擊率最高的能到百分之幾,而微信服務號的打開率在70%以上,微博企業私信的打開率在50%以上,社交渠道比傳統的數字渠道高出不止一個數量級別。
2、商業模式的柔性化重構
供應鏈中的牛鞭效應(信息逐級傳遞導致供應鏈上的企業不能獲得真實的需求信息,而不能做出正確的庫存決策)帶來的經營風險以及雙重邊際效應(在信息不對稱的情況下,由于供應鏈雙方片面追求自身利益最大化,而導致供應鏈的整體效益低于供應鏈雙方利益之和的現象)帶來的負和博弈,使消費品企業在疲于應對消費市場變動的同時面對著供應鏈本身所具有的嚴重內耗,以至于處于一種內外交困的惡性狀態。
變革商業模式,通過戰略聯盟的方式與供應鏈上下游企業建立利益共享的合伙關系,在增強對企業上下游的控制力的同時使供應鏈條得以柔性化重構,減少庫存扭曲,降低成本(生產成本、交易成本、分銷成本),提高產品的性價比,從而更好地滿足消費者的需求。
減少分銷層級,與代理商建立戰略合伙關系并形成科學的利益分配機制,加強對線下渠道的控制。線上平臺紅利已逐步見頂,面對寡頭操控的線上渠道消費品企業的議價能力有限。新零售浪潮帶來的線下渠道的復蘇為消費品企業加強對渠道端的控制帶來了希望。深耕線下渠道十幾年并對各級分銷商有極強掌控力的OPPO和VIVO近年來的表現一路上揚,其中OPPO手機奪得2016年中國智能手機市場銷量冠軍,同比增長122.2%,市場份額超過華為位居第一;同樣VIVO手機亦有不錯表現,市場份額排在第三。
沿供應鏈上下游建立共擔風險、共享收益的戰略合伙關系可以推動互利共生的正和博弈結果的出現。2016年標準普爾發布的統計數據“全球市值最高服飾公司25強”顯示,海瀾之家以600多億人民幣(約合94.98億美元)的市值排在全球第14名,緊隨Ralph Lauren,超過Coach、Prada、Burberry、Michael Kors等世界大牌。這得益于海瀾之家構筑的獨特商業模式。在整個產業鏈條上,海瀾之家負責品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理。在上游,供應商按照其提供的設計生產服裝,并且如果衣服上貨兩個季度后滯銷,供應商愿意接受退貨;在下游,加盟商愿意先掏百萬巨款保證金加盟,但是放棄經營權,由海瀾之家直接經營,共享利益。
三、組織架構的優化升級
高度集權的管制型決策系統以及過多管理層級造成的機構繁冗,嚴重阻礙了企業內部信息傳遞的效率,抑制了企業應對消費市場快速變化的敏感性。
新零售時代背景下,消費市場前端的響應能力對于消費品企業的戰略轉型和長遠發展具有決定性的作用。
首先,削減不必要的管理層級,實現組織的扁平化重構。合理分配企業權責,提高管理效率,減少企業內部的推諉扯皮和不作為現象,增強企業應對消費市場變化的靈活性。
其次,非戰略性決策權下放,賦予一線員工適當的決策權。實踐是檢驗真理的唯一標準。一線員工在具體操
作中積累的經驗教訓可以有效地幫助高層管理者消除在實踐方面的思維盲區。另外,一線員工擁有適當的決策權有助于消費品企業更快速地響應消費市場的變動,滿足消費者的需求。
最后,啟動員工持股激勵計劃,構建利益共享型企業。員工持股的利益共享模式的確立有助于增強員工的主人翁意識,增強企業的凝聚力,有助于以消費者為中心的理念貫徹到企業日常經營的每個環節。
“消費者為王”是未來消費市場發展的核心基調,所有消費品企業都將面臨著“適者生存”的考驗。要想擁有新零售時代發展的新動能,就必須大刀闊斧地進行自我革命,放下基于資源思維構建的傳統優勢,盡快地圍繞消費者為中心打造新的競爭優勢,才能決勝于這變局叢生的新零售時代。
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