如果一線員工是“當一天和尚撞一天鐘”的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現“往那一丟”、“往那一砸”的現象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發現大部分都開始發黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續逛超市么？這又會給以果蔬起家的永輝超市帶來什么樣的影響呢？

永輝超市副總裁翁海輝

傍晚6時左右，從早忙到晚的李香發依然干勁十足，一會兒用喇叭熱情促銷，一會兒掄起砍刀幫顧客切肉。問他累不累，他回答說：“不累，只有快樂！”快樂的源泉，是永輝超市推行的“合伙人”制。

一線員工合伙制

激烈的市場競爭讓零售企業更多地關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶，但是過度的競爭卻也讓企業忘了它的“內部客戶”，也就是它的員工們，甚至是一線員工們。盡管內部客戶給企業帶來的是“間接收益”，但他們對消費者的購買行為有著不小的影響：如果非要按照數據來折算的話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是80%的客戶少買一點。

為此，永輝超市引入了“合伙制”，并把“合伙制”進行了革命，在這三個字中另辟蹊徑，通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。

合伙人制度通常是咨詢業、金融投資業等高端行業的主要運營模式，其核心思路是通過對擁有資源的高級雇員而非低級、底層、一線員工進行利潤分享和激勵，進而提升整個企業的業績。

不僅僅是永輝，整個超市業的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業的員工流動率更是高得要命。永輝超市董事長張軒松在一次進店調研中發現，當一個一線員工每個月只有兩千多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚撞一天鐘”而已，顧客幾乎很難從他們臉上看到笑容。這對于網絡沖擊下的實體零售業來說，無疑是一個巨大的災難。

還有一個問題，更是超市業所特有的：在超市業中，瓜果生鮮通常都是在一進門的地方設置的，主要的作用就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店，并由此吸引消費者在店內行走，引發消費者的“非計劃購買欲”，進而提升消費者的客單價?？墒沁@種理念的基礎假設是，店內的生鮮必須非常漂亮，能讓消費者停留下來、走近它、觸摸它，最后買下它。當然，這也是永輝蔬菜生鮮的一大賣點。

在這方面，永輝超市的副總裁翁海輝先生說道，“如果一線員工是一種‘做一天和尚撞一天鐘’的狀態的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現‘往那一丟’、‘往那一砸’的現象，反正賣多少都和我本身沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發現大部分都開始發黑了，她們還有心情買么？她們還有心情繼續逛超市么？這又會給以果蔬起家的永輝超市帶來什么樣的影響呢？”

可問題在于，直接提升一線員工的收入也是不現實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬的薪水，大約10%的凈利潤就沒有了，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧?

為此，既為了提升員工的薪酬，也為了節約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者進行購買），永輝超市在執行副總裁柴敏的指揮下，開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。

柴敏剛提到，“零售行業中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成，這其中對于一些店鋪（主要是精品店，即“綠標店”）甚至可能出現無基礎銷售額的要求?！薄霸诜殖杀壤矫?，”柴敏剛談到，“這都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的?！?/p>

這樣一來，員工會發現自己的收入和品類（或部門、科目、柜臺等）的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”。這也就解釋了在國內整個果蔬部分損耗率超過30%的情況下，永輝只有4%到5%的原因。

柴敏剛還提到，“在合伙制下，企業的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的。你當然可以招聘10個員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著降低?！?/p>

此外，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜的，在一個店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，是非常靈活的。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線與員工進行利潤分享是很有創意的，但是這會不會導致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進、進行溝通，每個季度都會進行分析和目標調整，以得到更高效的團隊和成果。

專業買手股權激勵

在一線員工中，企業還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享––股權激勵。

買手制是永輝超市的一大特色，畢竟這種通常出現在百貨行業的詞匯現在出現在了以生鮮為賣點的超市多少有一些令人詫異，但正是在這群買手的幫助下永輝才能把“生鮮”二字深深地印在消費者的腦海中，讓消費者一提到永輝，想到的第一件事就是“生鮮”。

買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經過多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的，永輝超市下屬的福州永輝現代農業發展有限公司總經理林忠波先生曾向企業內部介紹經驗，“比如到底在什么時候收的菜，才能在更長的時間內保持新鮮?也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同的地區的相關知識又都是不同的，這些經驗一本書都寫不完?！?/p>

由于買手們深諳村鎮的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作是非常容易開展的，但同時，這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走，因此，永輝面臨的最重要問題就是保證買手團隊的穩定。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上一個新的臺階，通過合伙人制，向買手們發放股權激勵，借此將他們穩固在企業的周圍，這可以理解為是一種“更高級的合伙制”。

風險共擔的農戶合作

除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。

首先，永輝超市在和農戶簽訂合作協議時，首先會保證農戶的最低收入，即無論市場什么價格，永輝都至少會以一個特定價格進行收購；如果市場價格很高，永輝也會提高收購的價格，來保障農戶的利益。這就使得農戶更愿意和永輝進行合作，因為即使有一天另一企業以更高價收購蔬果，但是農戶會考慮的是，未來當這些蔬果賣不出去了，這些現在高價收購的企業還來嗎？這里，永輝其實就是在和農戶們“合伙”，進行風險共擔。

第二，當遇上天災時，永輝更會給農戶一定的補償，考慮到當地天災較多，這種補償對農戶來說就相當具有吸引力了，因為沒有人能保證，臺風、暴雨不會讓你這個月顆粒無收。

由此，在多年的合作、沉淀下，永輝就得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”的合作所帶來的優勢。

由此不難發現，永輝超市的“合伙人制度”事實上是分為三個層次的，“初級的合伙制”是和供應鏈底端的農戶們––通過信任和風險共擔將他們維系在企業周邊;“中級的合伙制”是和企業賣場中一線員工們––通過利潤分享來實現雙贏；而“高級的合伙制”是和一線員工中具有專才的買手們––通過股權激勵，讓他們成為企業最忠實的內部客戶。

通過聚焦新鮮低價戰略和支持戰略的一系列合伙人制度設計，永輝得以突破傳統超市以日雜為核心的業務模式，局部回避了網絡購物對以日雜為核心的超市業態的全面侵蝕，并通過生鮮食品的強大競爭力形成的強大人流效應，進占各區域超市巨頭們已經孕育成熟的商圈，成功實施了所謂分食成熟商圈的“魚群戰略”，逐步完成全國門店布局，成為超市業態的領導品牌之一。