如何避免把百年利基建筑在沙上--小產業領先企業的產業周期評估與業務布局審視

對于那些一直以來通過對小行業的堅守與專注而取得成功的企業，正當它們準備開始享受由市場份額的絕對領先帶來的勝利果實時，似乎卻發現未來增長的“天花板”已經若隱若現的浮現。是選擇繼續留守通過價值創新進一步深化市場，還是另辟蹊徑就此走上多元化的道路，這既是關系到企業未來命運的重大選擇，也是令許多企業長期困惑的主要命題。

在回答這個問題之前，我們首先想闡明三個現象性的結論：

◇利基領袖的成長邏輯決定了瓶頸期到來的必然。憑借在某一利基市場的長期聚焦，實現企業資源的專有化利用，是利基領袖們取得成功的秘笈。但這也同時決定了企業無法回避單一產業進化的市場風險，即當產業逐漸步入成熟甚至衰退，企業的業務增長勢必會受到產業周期的影響。其次，利基市場規模狹小的特性，就意味著當企業終于取得市場份額的絕對領先而成為行業領袖時，接下來要面對的就是整體市場規模有限所導致的增長瓶頸。

◇經營思維的固化往往使企業迷失于“瓶頸已經到來”的假象。當企業的市場份額達到一定比例而企業的業務增長卻又開始放緩時，企業往往依靠直覺或者經驗判斷自己已經觸碰到市場規模的“天花板”。然而，有時候這卻是企業傳統固化的經營思維造成的假象。這是因為企業的固化思維中往往隱含著許多對業務進行自我限定的假設。例如，他們會將自己定義為只做某一地域的市場或者某一層級的市場。而事實上，這些假設是不存在或者完全可以打破的。（有興趣的讀者可參考本刊九牧王的案例）

◇依靠直覺的盲目多元化不僅不能使企業突破瓶頸，更會造成巨大的投資損失。也有很多企業，對于自身即將面臨的產業衰退或市場瓶頸有著較為清醒的認識，并依靠直覺與經驗進行了多種業務的嘗試，但結果卻不盡如人意，歸根結底在于企業的多元化選擇背后缺乏明確的邏輯支撐。這樣的多元化非但不能規避企業未來面臨的市場風險，更會造成巨大的投資損失，并使企業喪失寶貴的時間窗口。

結論一告訴我們，從長遠的視角出發，企業必須要形成內部協同有序、可以不斷實現自我更新的業務布局，以對抗無法回避的單一產業必然衰退的市場風險。而結論二與結論三則提醒我們，在轉型或者多元化的時機與方式把握上，企業需要依靠的是對產業周期和業務發展階段的科學判斷，而不是僅憑個人的直覺和經驗。那么回歸正題，企業應當如何通過對自身所處產業生命周期的科學判斷來系統審視現有業務的布局，并最終形成面向未來競爭的自我協同、有序更新的業務組合模式呢？

產業生命周期理論概述：

一般來說，產業生命周期主要包括四個發展階段：初生期，成長期，成熟期，衰退期。見圖1。

產業生命周期的各個階段在一些主要指標上表現出不同的特征。這些指標主要有：市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入壁壘及退出壁壘、技術變革、用戶購買行為等。

1、初生期：這一時期的市場增長率較高，需求增長較快，技術變動較大，行業中的企業數量不多因此競爭較少，企業可以充分、自由地開辟新用戶，占領市場。

2、成長期：這一時期的市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多。

3、成熟期：這一時期的市場增長率不高，需求增長率不高，技術上已經成熟，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩定，買方市場形成，行業盈利能力下降，新產品和產品的新用途開發更為困難，行業進入壁壘很高。

4、衰退期：這一時期的市場增長率下降，需求下降，產品品種及競爭者數目減少。

值得注意的是，產業周期理論體現的只是一條基本的假設曲線。由于宏觀經濟周期的影響與產業環境的錯綜復雜，在實際情況中產業周期的判斷較為艱難。但在對產業邊界進行明晰界定的前提下，通過有效供給與有效需求的匹配依然能讓我們得出較為準確的結論，并為企業的業務布局審視提供服務。

◇界定產業邊界是進行產業周期判斷的前提。從品類、地域、價值細分等維度進行明晰的產業界定，可以幫助我們更加精準地得出結論。以服裝市場為例，不同的品類例如男裝或女裝、男士正裝或休閑服飾、襯衫品類或茄克衫品類；不同的地域，例如是針對一二線城市市場還是全國市場；不同的價值細分，例如針對品質市場還是時尚市場。不同維度的組合對產業界定范圍的不同，產業周期判斷的結論顯然大相徑庭（例如針對一二線城市市場的男士商務西褲品類市場與針對全國市場的男士綜合品類商務服飾市場的產業階段不同）。

◇有效供給與有效需求的匹配程度是產業周期判斷的基本標準。進行清晰的產業界定，我們就有可能較為準確的預估出現有市場的有效供給與有效需求（仍以時裝市場為例，龐大的落后產能顯然不能作為精品時裝市場的有效供給）。在產業初生期，一般有效需求大于有效供給；在成長期則供給與需求都持續增加但整體仍呈現出供小于求的局面（成長前期由于企業的規模涌入可能會出現短暫的供大于求的現象）；在產業步入成熟期時供求基本平衡；而當供給大于需求時則意味著產業已然步入衰退。

對于仍專注于單一業務的企業而言，可以通過上述的框架對業務所處的產業周期作出大致判斷，作為是留守還是轉型這一戰略選擇的基本依據。而對于那些已經開始進行多產業布局的企業，仍需要以此作為業務布局是否合理的重要依據之一。

企業最終需要的是基于自身特質，形成內部協同的多元業務格局與更新有序的“業務管道”。

◇“更新有序”要求企業在洞察未來的基礎上形成“三層面”的業務布局。在洞察消費需求與產業競爭未來趨勢的基礎上，形成了分別位于產業周期不同階段的三層面業務布局，并在企業資源分配上適當權衡，以保障企業的業務可以實現持續的自我更新。第一層面為現有核心業務，要求能為企業提供較為穩定的營收、利潤與現金流；第二層面為面向短期未來開展的新業務，目前產業處于初生期或成長期，未來極具發展潛力，企業需要投入較多資源以率先培養競爭優勢；第三層面為面向長期未來的新事業機會開拓，由于長遠未來一定程度上無法把握，因此企業需要盡可能的投資多個有可能在未來取得極大發展的“期權業務”，以保證企業未來的收益。從某種程度上而言，柯達、諾基亞、摩托羅拉等巨頭的衰敗正是緣于它們對未來的洞察與投資不足，而谷歌則通過不斷的創新與對未來業務的持續投資（例如谷歌眼鏡與無人駕駛汽車），始終保持著旺盛的企業活力。

◇“內部協同”意味著企業的多元業務布局需要以企業能力特質為起點。一般來說，除了資金實力十分雄厚的超大型企業可以通過資本運作的方式實現完全不相關的業務多元化，對于大部分追求穩健發展的中小企業而言，通過價值鏈環節的共享實現相關性較強的多種業務布局仍然是更加穩妥的方式?；诩夹g的共通性、品牌與渠道的共通性、或者客戶一站式的采購需求滿足來實現業務的延展是較為常見的方式。但企業仍需通過對自身的全面診斷以明晰核心能力，繼而在對產業未來進行洞察的基礎上通過核心能力的可能延展來實現業務選擇。

在能力之外，還有一些較為隱形的要素常為企業所忽視。例如，企業家的性格特質、企業的精神文化、決策機制等。我們很難想象一家文化偏向嚴謹保守、決策機制等級森嚴的企業可以在時尚或創新產業繼續保持競爭力。我們也不建議那些在文化和機制上鼓勵開放、創新與充分授權的企業去直接涉足對流程與細節要求嚴謹的產業（大部分生產型行業都如此）。當然，收購（但須獨立運營）與戰略聯盟可以為這些企業提供更豐富的多元化路徑。

對于那些長期聚焦利基產業的隱形冠軍，產業波動甚至衰退的風險始終如影隨形。但盲目的多元化不僅可能造成巨大的投資損失，而且更可能危害到主業的經營。以科學精細的產業周期判斷代替直覺與經驗，在對產業未來進行精準洞察與對企業能力、特質進行系統審視的基礎上，實現內部協同、更新有序的多業務布局，才能構筑企業的百年基業。

（本文作者夏寧敏先生是智邑咨詢戰略咨詢中心高級咨詢顧問）