構建植根中國的創新方法論

                                                我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

                                                電視購物企業戰略性成長“四重奏”

                                                作為依附傳統電視媒體而產生的零售業態,電視購物由于在銷售地域上的無邊界性、產業鏈條簡化帶來的價格優勢、天然的傳播特性與全方位產品功能展示下的模擬化體驗等方面的獨特價值,在北美、歐洲、日韓等市場得以持續成長,這同樣預示了其在中國市場較為樂觀的發展前景。但國內大零售格局的裂變與電視購物同質競爭的白熱化,也對電視購物企業的未來發展提出了深刻的挑戰,企業必須要轉換思維,從過去以頻道資源搶占為核心的機遇性增長模式,轉化為由細分價值驅動的戰略性成長模式,才有可能在高度同質的產業競爭中實現差異化突圍,成就未來的產業領袖。

                                                戰略“四重奏”之愿景定位篇

                                                隨著全國性企業在市場版圖上的強勢擴張、區域性企業在各個本土市場的不斷崛起,以及國內企業對韓國、臺灣模式的爭相模仿,國內電視購物企業正在逐步邁入同質競爭的泥潭。競爭同質化的起點在于定位同質化,如何通過打破顧客妥協的價值組合創新,進行顧客人群、市場選擇、價值組合的差異化取舍,是國內企業實現戰略性成長的核心。

                                                簡單地說,愿景與定位的明確,需要國內電購企業清晰地界定以下問題:

                                                在哪兒”:即明確企業的地域市場選擇,未來是要堅守本地,還是深耕區域,還是放眼全國,其中以哪些地域為核心市場?哪些為潛力市場?哪些為補充?

                                                為誰”:即明確企業的目標顧客人群,他們的年齡段、收入水平、職業特征、生活形態、價值觀?

                                                通過何種產品與服務”:即明確企業的商品品類與服務范疇,哪些為核心品類?哪些為潛力品類?哪些為基礎品類?哪些為補充?

                                                提供何種價值”:即明晰企業的價值定位,個性潮流、大眾時尚、精致質量、經典品質、高性價比、高便利性、精細服務等,在眾多的顧客價值中,企業如何根據自身能力特質的匹配性進行精確取舍?

                                                實現何種目標”:即確定企業的長遠發展目標,是成就全國性的行業領袖,還是區域細分市場的持續領跑者?

                                                而在顧客需求全面細分化、理性化、苛求化的消費者主權時代,面對各種不斷加劇的顧客妥協,通過創新組合價值進行破壞性創新,正在成為企業定位的核心與差異制勝的法寶。Zara(買得起的快速時尚)、Coach(大眾可負擔的奢侈品)、如家(衛生、舒適、便捷)、小米(高性價比)這些近來炙手可熱的公司,莫不是通過對顧客價值的創新組合,進行市場格局的重新定義,進而顛覆各自所在行業的傳統競爭壁壘,實現后來居上并持續領先。

                                                在電視購物行業,QVC對“質量、低價、便利”的始終堅持成就了其在美國市場的行業領袖地位,而國內領先的電購企業的共性也同樣在于它們較為清晰的人群與市場邊界,例如快樂購對于時尚年輕人群的聚焦、東方CJ依賴地域天賦對上海市場的堅守經營、家有購物對家居家紡品類的重點關注、優購物植根于三四線城市市場的分區運營等等。但客觀地說,這些習慣于在空白市場野蠻生長的領先企業,還并沒有形成明晰、系統的價值組合定位,而隨著它們逐漸在各個區域市場的正面交鋒,誰率先實現價值定位的徹底化、系統化與差異化,誰就將領跑未來競爭更加復雜、激烈的市場。而對于更多處于追隨者地位的中小企業,差異化的價值定位更關系到企業在未來的盈利與生存空間。

                                                戰略“四重奏”之商業模式篇

                                                由于普遍缺乏獨特的人群與價值定位,根源于韓國、臺灣模式的國內電視購物頻道目前幾乎表現為千篇一律的面孔:以功能為核心賣點的大眾化商品、喧鬧煽動的叫賣式節目風格、由頻道網絡電呼目錄為主體的渠道結構以及泛化雷同的物流配送與服務等等。激烈的價格競爭是模式同質化的必然結果,面向未來,基于獨特、明晰的價值定位進行與之匹配的競爭模式的系統重構,將是國內企業實現差異化突圍的重心。

                                                構建與價值匹配的商品組合與供應體系。作為無店鋪購物的重要形態,理論上電視購物可以銷售所有的實體與虛擬商品品類,而這也成為目前國內電購企業商品同質化的邏輯起點。商品差異化的第一步在于品類的選擇,即圍繞企業的目標細分人群規劃多層次的商品品類結構,例如面向41歲以上中老年群體,中視購物構建了以高價值、非標準品類為核心(傳統服飾、珠寶首飾、文化休閑),規?;?、標準化品類為基礎(居家生活、小家電、數碼產品),功能性的新興品類為潛力(保健食品、醫療健身器械、虛擬產品)的三層品類布局;確定了品類布局,還需要根據企業的價值定位對各個品類的特征進行約束性的特征描述,以服飾產品為例,在風格上是個性潮流、經典時尚、還是傳統莊重?在價位上是中高價位、平價、還是低價?這決定了強調時尚潮流的快樂購、精致優雅的東方CJ、平民低價的優購物雖然在商品品類上有諸多重疊交叉,但在商品特征與合作品牌上卻差別迥異。最后,需要根據不同品類的不同特征建構與之對應的供應體系,例如哪些品類只需要尋找穩定、優質的供應合作伙伴,哪些品類可以考慮以簽訂年度采購協議的方式降低采購成本,哪些品類需要形成獨家供應的優勢、哪些品類可以考慮深度參與前端供應鏈以追求更高利潤空間等等?

                                                設計與目標人群相適應的渠道組合。在跨渠道銷售成為潮流的今天,電視頻道、網絡零售、電話呼叫與目錄銷售幾乎已經成為國內電購企業的標配,部分企業(例如廈門全心)則更進一步通過實體零售的嘗試對虛實融合進行有限度的探索。尤其是在中國網絡零售大行其道迅猛發展之后,國內電購企業也如同其他零售企業一樣,紛紛開設網絡商城,踏上電商化的漫漫征途,但客觀來說,除了快樂購的電商化轉型初見成效外,大部分企業的跨渠道探索并沒有起到明顯的效果。而其中緣由,恰恰在于這種跨渠道模式的探索更多是出于企業對商業潮流的盲目追捧,而不是基于顧客需求的理性建構。例如快樂購面向網絡時代轉型的邏輯核心在于它以年輕一族為核心的目標顧客;優購物以頻道與電呼為主要渠道的理由在于它更多面向追求質量與低價的大眾群體;面向白領中產的東方CJ則仍然堅持以頻道為核心、網絡與型錄為補充的渠道結構。因此,電購企業的渠道結構設計,既需要適當結合未來趨勢(例如對于網絡零售的探索),也需要牢牢緊扣目標顧客的消費行為習慣,并且需要對各種渠道作更加精細化的定位考量,例如哪些渠道為核心渠道?哪些渠道為輔助渠道?哪些渠道為探索渠道?電視頻道的節目風格是激情叫賣式,還是講究親和力?網絡零售是自設官網,還是入駐第三方商城?是否有必要進行會員專營?

                                                搭建相應的物流配送與服務體系。國內電購企業對于第三方物流的依賴與中國第三方物流事業發展的落后,使國內消費者對電視購物物流配送的滿意度始終停留在較低的水平。同樣引來顧客不滿的是國內企業相對粗放的服務。從規模體量上看,國內電購企業也許目前并不具備京東、亞馬遜等網絡零售巨頭那樣對于物流體系的投資能力,但這并不妨礙它們根據目標顧客的需求層次逐步推進自身的物流配送與服務體系建設。例如,越來越多面向全國市場的電購企業開始在各主要區域開設分倉,中視購物也開始了對自配與外包相結合的配送體系,以及基于不同品類、等級商品的分級售后服務體系的積極探索。

                                                戰略“四重奏”之運營能力篇

                                                與中國大部分的行業企業一樣,在這個行業大變革的時代,處于襁褓中的國內電購企業正面臨著企業能力轉型升級的全方位挑戰。在過去十年間,諸如東方CJ、快樂購等國內第一陣營企業已經通過“西學東渡”等方式實現了從粗放化的游擊隊到規范化的正規軍的過渡,但即使如此,他們如今也同樣面臨著由競爭復雜化帶來的能力差異化的挑戰。如何基于差異化的戰略打造與之匹配的獨特的企業能力,將是國內電購企業實現戰略性成長的最終落腳點。

                                                首先,企業必須要基于未來戰略的明確要求,確定企業組織能力的總體特征。例如定位于引領時尚個性潮流可能要求企業在各個環節上的快速應變;定位于精品商城則可能要求企業在全流程的優質體驗與精細化的服務上有更加突出的表現;而定位于為大眾群體提供高性價比商品可能對企業的品質控制與成本節約有更高要求。

                                                其次,將企業總體的組織能力特征分解細化到每一個具體的運營環節,從而確定在每一個運營環節上未來需要能力強化的方向。例如,在商品運營環節,“靈活應變”是否意味著企業需要構建強大的顧客研究與數據分析部門,以實時掌握顧客的消費行為動態,以便于企業商品組合規劃的即時調整?或者企業還需要更加優先選擇那些柔性供應能力更強的供應商作為長期合作伙伴?是否有必要對信息系統進行大力投資,以實現全運營流程的快速反應?在節目制播環節,“時尚潮流”是否意味著更加富有朝氣、更有渲染力的節目風格?而“經典品質”則可能會要求節目風格更加傳統、更富親和力?在營銷推廣環節,“高便利性”可能要求企業不僅具備基礎性的營銷傳播推廣能力,還要根據對顧客既往消費行為的分析與對未來需求的預測,進行針對性、個性化的商品與促銷方案推薦?在物流服務環節,“快速供應”可能意味著商品的快速配送,而“精細服務”則可能意味著企業對商品配送的速度沒有過高的要求,而要更加側重于一些個性、貼心的服務,例如過保提醒、送貨上門?

                                                最后,通過精細化的組織管控推動企業運營能力的整體升級。例如根據企業的戰略要求調整企業的組織架構,是采取層級化的組織還是扁平化的組織,是單一職能式的架構還是雙向矩陣式的架構?根據各個運營部門的目標設計相應的目標管理體系,包括業績考核的指標設定、考核的方式與流程、薪酬激勵體系的設計?根據各個運營部門的能力要求搭建核心人才梯隊,包括核心人才的“選、用、任、留”等等?

                                                戰略“四重奏”之發展節奏篇

                                                在上世紀40年代末聲勢浩大的解放戰爭中,毛澤東對于欲取全局、先打遼沈,欲取遼沈、先打錦州的重大決策,對于全盤戰爭的勝利起到了關鍵性的作用??梢?,企業即使擁有了較為明確的模式與相對完善的能力,對于成長節奏的判斷與計劃仍然十分重要,順勢則事半功倍,逆勢則可能適得其反。

                                                對于國內電購企業,具體的成長計劃在外體現在區域市場的選擇與推進節奏,在內表現為各項能力的階段性發展計劃。

                                                在區域市場的推進計劃上,國內領先的電購企業各有特色,例如東方CJ始終以上海市場為超級大本營,并通過直接落地、合資經營與戰略投資等多種方式向其他區域市場進行有限的逐步滲透;快樂購則以湖南市場為核心根據地,攜全品類、全渠道的規?;脚_優勢面向全國市場強勢擴張;而優購物則另辟蹊徑走“農村包圍城市”道路,避開一線市場的白熱競爭,通過三四線市場的逐步覆蓋曲線救國。因此,對于那些志在跨區域經營,甚至成為全國性平臺的電購企業,必須要根據自身的價值選擇、能力特性與資源狀況進行務實、有效的區域市場推進節奏設計,既要防止出現畏懼、保守的傾向而錯失市場機遇,同時又要防范過度擴張的風險而一夜崩盤。

                                                在內部的發展計劃上,由于企業資源的有限性,電購企業依然需要對業績、財務、能力等各項指標在各個階段的發展目標作務實的考量與明確的設計,并依據階段性的目標與計劃,制定相應的考核激勵方案,以保障企業既不會由于目標泛化而行動緩慢、發展停滯,又不會由于過于急躁而陷入揠苗助長、竭澤而漁的危險境地。

                                                這是一個充滿著不確定的大變革時代,代表著過去的守舊勢力與象征著未來的新興力量的交鋒永遠是這個時代最為宏大的主題。無數偉大企業的沒落向我們表明,當商業大環境發生劇變時,繼續執迷于企業過去賴以成功的熟練模式,只會讓企業在安逸中走向沉淪甚至消亡,而勇敢的自我革命,則可能在短暫的陣痛之后走向重生。告別過去機遇與資源依賴性的傳統增長模式,轉向基于明晰價值的戰略性成長,正是國內電視購物企業面向未來的破繭重生之路。

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