要說近兩年來商業財經界最火的詞匯,一定非“新零售”莫屬。馬云在2016年云棲大會上提出五新(新零售、新制造、新金融、新技術、新能源)觀點。馬云認為純電商時代很快會結束,未來10年、20年,沒有電子商務一說,只有‘新零售’一說。
新零售概念的提出,如平地驚雷般炸響了沉寂多年的實體零售業。原本在電商沖擊下節節敗退的實體零售,似乎突然找到未來的發展方向。
在提出“五新”觀點后,阿里巴巴在新零售領域全面發力,嘗試和推進各種各樣的實踐,帶動騰訊等互聯網巨頭以及幾乎所有的零售業重要玩家卷入其中,新業態新物種如雨后春筍般涌出。
一、什么是新零售
盡管大家對“新零售”這個詞語都爛熟于耳,但一千個觀眾眼中有一千個哈姆雷特,每個人對新零售的理解并不相同,甚至大相徑庭,其中不乏對新零售的誤解與偏見。有的人認為新零售就是線上線下渠道的融合,因為電商滲透率已經很高,新客戶獲取越來越難,阿里巴巴才提出新零售,目的是向線下要流量。有的認為新零售就是O2O,線上下單、送貨上門;線下下單、線下消費;線下體驗、線上下單;等等。有的認為新零售就是智慧門店,包括無人商店等新的業態形式,以及用數字技術對傳統門店的改造,如智能支付、智能導購等。還有的認為新零售就是新業態重組,如生鮮與餐飲的組合。
沒錯,這些都可以算是新零售的內容,都是新零售區別于傳統零售的地方。但這些觀點,大多側重于從門店或銷售的視角看待新零售,而新零售的內涵遠不止這些。
新零售到底是什么,其實馬云和阿里巴巴一開始也并不清楚。但隨著阿里巴巴新零售業務轟轟烈烈的展開,在不斷的實踐、總結和改進中,新零售似乎正在變得清晰。
1、新零售的內涵
阿里巴巴對于新零售的標準答案是:新零售就是基于數據驅動的對于商業三個要素人、貨、場的重構。
作為五新執行委員會的主席,張勇對新零售進行了進一步解釋:新零售就是企業以互聯網為依托,通過運用大數據、人工智能等先進技術手段,對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造,進而重塑業態結構與生態圈,并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。
張勇認為,新零售是用大數據和互聯網重構“人、貨、場”等現代商業要素形成的一種新的商業業態。在他看來,商業的本源是人、貨、場,新零售推動以人(消費者)為中心的商業重構,讓消費者在合適的時間、合適的地點遇到合適的商品。重構的核心是要發生化學反應,使真正的商業價值獲得本質的提升。從這個視角出發,阿里巴巴不斷地去嘗試,看各種零售的業態在新零售思想下該變成什么樣子。
新零售的內涵,我們大體可總結為:
傳統零售的核心是場,也就是業態,不同的業態有不同的面積,有不同的客群、不同商品組合、不同的價格定位。各業態之間涇渭分明,你是大賣場,我是便利店,你是賣日用品的,我是賣家具的,每個業態都可以滿足一大群消費者的部分需求,但卻很難滿足一個消費者的大部分需求。在傳統零售模式下,商家只知道賣了多少貨,但卻也很難真正了解是誰購買了這些貨,更不要說深入了解消費者的需求。
但隨著互聯網以及其它數字化技術的快速發展,每一個消費者的日用活動都可以變成大數據,在哪里坐了車、到哪里去,在哪里上了WIFI、時間是多久,在哪里購了物、買的是什么,瀏覽了哪了網頁、瀏覽軌跡是什么……。像阿里這樣擁有多個平臺、豐富應用場景的公司,通過大數據分析,越來越有能力做到比你更了解你。大數據技術的出現,使得零售商有可能真正了解每個消費者的個性化需求。
新零售就是要拋棄傳統零售不重視消費者個性化需求的弱點,以消費者為中心,為每個消費者重構業態、商品和服務,以滿足消費者的極致個性化需求。
甚至,消費者已不再是被動地接受已有商品的消費,而是成了商品生產的一個起始點,成為商品鏈條的重要參與者。C2B將不再只是口號,而是在商業實踐中逐漸得到貫徹落實。
新零售的最大推動力量來自數據和技術。
目前電商的數據化已比較充分,消費者上網的硬件設備(手機、電腦)、IP地址、上的電商網站、搜索的關鍵詞、瀏覽商品的軌跡、用過商品之后的評價、網購的頻率、金額、價格偏好、產品風格偏好……,等等,以及賣家(上樣、發貨、商品表現……)、快遞公司(快遞時效……)和其它相關方(如代運營等)的各種數據都被一一記錄。
未來實體零售業的每個環節同樣都將盡可能的線上化、數據化,形成豐富的大數據,使實體零售也像電商一樣可以即時了解消費者的需求動態,了解每一個環節的經營現狀,使得快速決策、快速調整、快速滿足客戶需求成為可能。
云計算、分布式計算、人工智能等新技術使得大數據有了用武之地。未來零售業的運營決策將主要依靠機器,而不需要人為干預。數據不是為了支持人的決策,數據就是決策,機器自動完成。動態的優化會是人工智能不斷升級的過程,即基于算法的自動高速迭代。
新技術不僅支持商場和商品的決策優化,也支持支付、物流、供應鏈等其它環節的創新。
銀泰20周年年會上,阿里CEO張勇表示,新零售不是‘原有零售+互聯網’,而是零售產業各個環節利用技術發生革新,展現不一樣的生命力。只有真正把數字技術和商業完美結合,才能帶來真正的不同,由此會帶來既像百貨又不像百貨,既像購物中心又不像購物中心,既像超市又不像超市的全新業態。
如何用大數據和新技術對零售產業鏈進行重構,這是新零售革命的核心,但卻也是最難說得清楚的地方,需要在新零售實踐中逐步探索。
首先是業態的重構。從某種意義上來說,未來什么業態已經不重要了,只要能更好滿足消費者需求,任何業態形式都可以??梢灾挥蠥PP沒有門店、直接送貨上門;可以是無人商店;可以是任何商品和任何服務的組合;可以加入各種各樣的互動體驗;更多的可能是各種的業態的融合和整合?,F有的零售業態區分將可能被完全打破,零售新物種將迎來大爆發。
其次是后臺環節的重構。以供應鏈為例,在傳統零售業中,供應鏈主要還是局限在供應鏈的后端,即采購、生產、物流等職能,和消費者、銷售渠道的協同整合嚴重不足,導致孤島現象、牛鞭效應、門戶之見的出現,這讓供應鏈的反應總是很滯后。而在新零售中,為即時響應消費者瞬息萬變的需求,在數據和技術的支持下,供應鏈要主動的參與到更加前端的服務消費者的工作中去。供應鏈的結構形式都要發生改變。
新零售對人貨場的重構,最終是為了實現兩個主要目的:極致的消費體驗和極致的商業效率。
新零售能成為一個時代的關鍵詞,是因為它本質上就是以大生產、大品牌、大流通為特征的工業時代零售業態向以大數據智能、全場景融合和精準供需匹配為特征的互聯網時代零售業態的根本轉變。
新零售一經提出即受到了廣泛關注。新零售的發展方向是清晰的,但內涵在不斷充實,舉措在不斷嘗試、調整和升級。未來新零售到底會發展成什么樣,我們很難想象,也許現在才剛剛開始。
阿里巴巴CEO張勇曾經公開表示,這個世界上本來不存在新零售,今天說的描述都是不完整的,最終都是要靠實踐不斷去探索。
2、站在更廣的視角理解新零售
傳統零售是與傳統工業大生產相匹配的產物,是在數字技術不發達的背景下,以犧牲個性化為代價,讓消費者在同等成本下獲得盡可能多的商品,是在原有技術水平下最有效率的商品流通方式。但隨著數字化技術的突飛猛進,個性化與成本、效率之間的矛盾已可以被打破,甚至使用新技術可以在實現個性化的同時獲得效率的提升。
新零售是對工業時代傳統的、垂直的、封閉的、線性的供應鏈結構做了一次徹底的打散重組,它將形成未來網狀的社會化合作的全新方式。而未來將是智能商業的時代,它建立在網絡協同和數據智能兩個核心機制之上,這是新商業文明的DNA雙螺旋。
馬云提出的“五新”(新零售、新制造、新金融、新能源、新技術),新零售僅是其中之一。零售只是商業的一個環節,但由于是最貼近消費者的環節,容易產生變革的動力,也由于有電商發展的基礎和阿里巴巴等巨頭的推動,新零售成了五新中最先被實施的一個。
未來隨著新零售的突進,其它四新如果不能跟進變革,勢必將制約新零售的進一步發展。新零售的發展本身對其它四新的發展也有示范效應和帶動作用。最終在新零售的帶動下,大數據和新技術將向所有產業、所有環節滲透,推動全部產業的升級。這將反過來為C2B的真正實現打下基礎,也促使新零售最終得以真正實現。
二、阿里新零售的實踐
阿里在新零售業務發展中充分體現出自身執行力的強悍。在新零售到底是什么還不完全清晰的情況下,阿里巴巴已經在生鮮、百貨、電子、購物中心、家居、超市、食品、酒類、奢侈品、雜貨店、分銷等各條零售戰線上,以自建、控股、參股等方式全面、快速展開新零售的探索。
阿里在提出新零售后新建或參股、并購的公司(項目)
零售業態 | 公司(或項目)名稱 | 股權關系 |
超市、百貨商場及購物中心 | 銀泰商業 | 全資控股 |
百聯集團 | 戰略合作 | |
聯華超市 | 參股 | |
新華都 | 參股 | |
三江購物 | 參股 | |
高鑫零售 | 控股 | |
中央商場 | 聯合設立新零售子公司 | |
東方股份 | 參股 | |
親橙里購物中心 | 自建 | |
生鮮 | 盒馬鮮生 | 自建 |
易果生鮮 | 控股 | |
家居家裝 | 居然之家 | 參股 |
House Selection生活美學館 | 自建 | |
有住 | 戰略合作 | |
Hometimes家時代 | 自建 | |
in?junior潮童體驗館 | 自建 | |
食品 | ONMINE天貓新零食館 | 自建 |
酒類 | 1919 | 參股 |
奢侈品 | 魅力惠 | 控股 |
化妝品 | 麗人麗妝 | 參股 |
電商 | 如函控股 | 參股 |
貓寧電商 | 控股 | |
無人店 | 淘咖啡 | 自建 |
本地生活 | 餓了么 | 全資控股 |
新零售服務 | 閃電購 | 參股 |
零售通 | 自建 | |
龍圖信息 | 參股 | |
百勝軟件 | 控股 | |
石基信息 | 參股 |
超市、百貨商場及購物中心在整個零售業中占據最重要位置,也是當前阿里巴巴新零售探索的重中之重。生鮮作為電商滲透率相對較低、而線下購買又非常高頻的品類,也非常受阿里的關注。家居也是電商滲透率較低的品類,而且對于門店的體驗要求較高,阿里顯然興趣濃厚,一下子開了3家不同類型的店鋪。另外,阿里也非常重視可以提供新零售相關服務的業務,為未來向其它零售企業賦能積淀基礎。
新零售是一場前無古人的試驗,阿里作為領航人,難免也會走許多彎路。一年多的新零售探索,阿里也積累了不少有益的經驗,有些好的模式已經開始在其它試點項目上進行推廣。我們下面重點介紹幾個有代表性的阿里新零售項目。
1、盒馬鮮生
近兩年實體零售最受關注的店鋪無疑是盒馬鮮生。自從2016年在上海金橋低調開出首家店鋪后,盒馬鮮生的獨特的“生鮮超市+餐飲+APP電商+30分鐘送貨上門”的新模式迅速在生鮮行業甚至整個零售業引起了轟動,成了新零售的一個標桿,吸引了大批零售業人士前來參觀學習。在盒馬鮮生示范效應下,不想錯過風口的零售業大佬紛紛開建類似店鋪,如永輝超市的超級物種,京東的7FRESH、美團的小象生鮮、聯華超市的鯨選以及步步高的鮮食演義等。
盒馬鮮生的模式,從消費體驗的角度來說,可總結為:
從運營和供應鏈的角度,可總結為:
數字化和數據驅動是新零售的基本特征,這一點在盒馬鮮生身上也得到了很好體現。在盒馬鮮生購物,消費者需要下載盒馬的APP,注冊會員(也可以用淘寶或支付寶賬號登錄),并通過支付寶付款,這樣消費者的購買軌跡都將數字化并被記錄。
通過建立銷售端的客戶信息,就能知道顧客的年齡、性別、買了什么商品、購買的頻次,購買的時間,購買的愛好,購買的行為習慣、購買后的評價等等,盒馬門店就知道需要補什么貨、什么時候補貨,就能指導買手去采買什么貨,采買多少貨,什么時間采買、什么時間送達。盒馬鮮生背后的大數據支持系統,再加上配送時的算法優化,就能夠保證最準時、把最適銷的商品及時送到門店。
在一年多的探索中,盒馬鮮生實現了線上線下的數字化管理,從而達到整個管理過程、銷售過程可量化、可追訴、可評估、可優化。目前,盒馬鮮生從會員、營銷、商品、交易、供應鏈,到門店作業各個環節都已經實現了全面數字化,可以對每個動作、每個流程用數據評判好不好。比如,由于實現了數字化,盒馬實施了多工種的復合使用,一個員工可以早上送貨,中午送貨完成了,就做上架,下午忙著做檢貨,晚上8點以后可以做補貨。原來這些工種是完全分離的,現在復合工種大幅度提高了員工效率。
盒馬的很多果蔬產品是直接從果疏基地自采進貨的。門店會在每天12點清點,清點后就知道門店哪一種果蔬缺貨、需要從哪兒補貨、補多少貨,系統將訂單信息傳至生產基地,生產基地在15點前收割(高溫季17點),17點從基地運出到盒馬冷藏DC倉,第二天早上7點前就運到門店。這樣不但保證了果疏的最適量、最快捷、最經濟配送,也保證了果疏的鮮度和質量。
由于沒有了中間環節,菜品在保證新鮮度的前提下也降低了價格。傳統超市做海鮮的通常做法損耗很大,損耗這部分的毛利放在定價里面,一般定價要高于 50% 。盒馬鮮生源頭直采以后,把這部分比例去除掉,可以做到毛利 20%,讓利給消費者。
盒馬鮮生的部分海鮮、水果和天貓超市相通,都由天貓在海外的采購團隊來完成。如美國西北車厘子,還是波士頓龍蝦等等,都已經和天貓生鮮、天貓超市實現采購協同。
線上線下一體化的運營系統,包括物流WMS、ERP和財務、門店POS、物流配送、APP、會員、支付、營銷等,復雜程度遠超傳統電商及線下商超。這套系統正是盒馬鮮生對電商和商超進行重構的結果。
盒馬鮮生將物流倉儲作業前置到門店,和門店共享庫存和物流基礎設施,店內部署了自動化物流設備進行自動分揀,大量減少了對人工的依賴。盒馬的后場比較大,一千到兩千平方米,可以把大量的訂單在后場直接出貨。
一系列的新舉措使得盒馬鮮生幾乎開一家火一家。盒馬鮮生成熟店(開業1年半以上)平均坪效達5萬/年,是傳統生鮮超市的3-5倍,線上客單為75元,占比60%,會員月平均花費為575元。
盒馬鮮生一系列正確的舉措,并非一開始就如此正確。盒馬首店上海金橋店,在開業后平均三個月進行一次大改造。正是不斷的試錯糾錯,才獲得了如今的成功。
自從驗證了模式可行之后,盒馬一邊仍在不斷改進,一邊卻在全國狂奔發展。截至2018年8月,盒馬在全國共已開出66家門店,其中上海20家,北京13家。除一線城市外,盒馬也已經進入了蘇州、杭州、成都、貴陽、西安、武漢、南京、福州、寧波等新一線和二線城市。
目前阿里巴巴已經開始在商超業態上復制盒馬模式。以大潤發為例,原先大潤發自己做的電商網站飛牛網,盡管投入大量費用進行推廣,發展仍然不溫不火,在阿里入主大潤發后,將飛牛網改成了大潤發優鮮,并采取3公里范圍1小時內送達、滿29元免配送費的策略,重新激活了大潤發的電商業務。大潤發也對各運營管理環節進行了數字化改造,店內也安裝了自動化的物流裝備。大潤發華東所有門店還推出盒馬鮮生自有品牌的生鮮食品,即日日鮮及帝皇鮮,涵蓋蔬菜、肉品及海鮮等品類。
最近盒馬鮮生還與大潤發合資,在蘇州推出了定位中型超市、面積近1000平米的盒小馬,這是一個迷你版的盒馬&大潤發的混合體,既有生鮮,也有日用品,同時線上線下一體化運營。阿里推出盒小馬到底是什么目的,是做社區店,還是要進軍鄉鎮市場,我們拭目以待。但有一點可以肯定,阿里新零售的腳步正在不斷加快,未來像盒小馬這樣的試驗將越來越多。
2、銀泰商業
銀泰商業無論店鋪數量規模,還是經營業績,在中國百貨業中都居于領先地位。
阿里和銀泰的合作由來已久,2014年3月戰略入股,2015年7月完成控股,阿里對銀泰的控制權逐步提升,合作的范圍也越來越廣。如今銀泰通過私有化,完全融入阿里的新零售版圖。
如果說盒馬鮮生是平地起高樓的話,那么銀泰更像是舊城改造。而對于銀泰新零售的進程,CEO陳曉東認為,應首先做好數字化,第二是網絡化,第三是智慧化。網絡化是基于數字化基礎上做的人與人、物與物的連接。而智慧化中,智是知道,慧是減法,減去無效、低效的。
過去兩年,銀泰首先從“人貨場”中的“人”切入,完成了數字化會員累積,使得對這些客戶可觸達、可識別、可運營。目前,銀泰正在進行貨品的數字化,通過對貨的洞察,進行人貨的適合匹配,讓整個經營效率獲得提升。銀泰最終要完成的,是對整個商業場景的數字化重構。也就是說,銀泰商業在通過數據和互聯網技術的應用,解決零售系統中最根本的效率問題。
2015年,銀泰開始孵化喵街,倡導一種“線上線下雙融合”的消費方式。消費者可以通過喵街APP,查詢到需要的商品信息和促銷信息,也能通過APP來網上下單,配送可以選擇場內送貨、快遞到家、定時達等方式。消費者在場內的行為都將被遷移到喵街APP上,演變成了“看得見的新零售”。在銀泰,進店、逛店、走進專柜、上下樓,甚至離場等各個場景下,顧客都可識別,將顧客舊有的采買數據豐富成了跨維度的行為數據。
另一項新零售改造,是數字化會員運營。2017年初,推出數字化會員注冊,將線下顧客轉為“喵街”會員。同年8月,銀泰在中國百貨業率先推出付費會員制度,建立雙向互動的會員網絡體系,線上線下全面收集顧客的數據。顧客每年交365元會費,即享受全場商品九折優惠,還有專享停車位、專享爆品等“特權”。目前銀泰數字化會員人數已達200萬,付費會員人數近30萬。
目前銀泰會員已經完成和天貓、淘寶系的會員賬號互通,和支付寶也已打通。會員互通不是難在技術,而是利益重新分配。每個公司都把會員認為是自己的核心,雙方在做賬號打通時,基于商業的決定因素大于技術層面的因素。
百貨業作為“二房東”模式,天生的對商品掌握力不足,供應鏈冗長低效,商場與品牌商、供應商之間天生存在博弈關系,使得商品難以打通,“好東西不貴”難以實現。
在2017年銀泰商業三位一體新零售大會上,銀泰CEO陳曉東表示,新零售的未來需要品牌商、零售商、互聯網平臺融為一體,共同協作。原來品牌商、零售商與顧客的關系是單向、樹形的、倒置的。在新零售下,應該和顧客建立一個雙向的,一個新型的關系,同時,更要有突破性的優化供應鏈,給顧客提供好的商品。銀泰的未來目標是不收租金和扣點。
幾年前,銀泰就開始推動代理商升級,力求縮短供應鏈。經過努力,目前品牌商直接跟銀泰簽約(品牌直營)的比例已達到70%左右。對于某些強勢品牌,如果一時無法實現品牌直營,銀泰會采取迂回的方式提升店鋪級別,比如要求對方擴大店鋪規模、保證銀泰百貨重點門店的SKU最新最全,等等。
作為試水,銀泰推出了類似C2M模式(Customer to Manufactory)的“ITM計劃”(銀泰柔性定制),從繪制顧客畫像開始,在前端收集顧客的定制需求,直接由品牌方的工廠組織生產。由于需求先于生產,庫存風險幾乎降為零,極大地提高了供應鏈的效率。2017年七夕期間,銀泰與珠寶品牌MCLON曼卡龍聯合推出獨家定制款珠寶——“小惡魔”系列套裝,所有銀泰門店曼卡龍專柜的銷售額同比增長338%。
銀泰致力于將自己與供應商的關系從零和博弈轉變為共同服務顧客,這是一項需要更多耐心和更大突破才有可能完成的任務。付費會員卡的推出也是銀泰從根本上改變與供應商關系的又一次嘗試。如果不收租金,供應商能夠提供特別好的貨品、特別好的價格,對消費者來說肯定是一件好事,可以吸引更多的會員。銀泰也在思考,未來的收入來源能不能從租金和扣點轉為會員費呢。
對于場的數字化,目前更多的是在試驗多樣化的新零售業態。
2015年6月,精品超市品牌“Choice西選”推出,首家門店同樣開在銀泰的杭州武林總店,主打海淘熱門產品,覆蓋美妝、母嬰、食品、生鮮、時尚家居等品類。
2015年11月,兒童類集合品牌“Injunior”開業,店內商品以線上知名度、性價比高的童裝、玩具、兒童用品為主。
2016年2月,全球名品多品牌集合品牌“西有”推出,直接對接海外買手店,同時有自己的買手團隊從全球的知名品牌采購,商品以服裝、手袋、配飾為主,目前平臺已有超過100家全球時尚買手店入駐。
2016年11月,首家全渠道買手店“集貨”開業,主打飾品、女裝,商品主要來自精選的線上品牌、本土設計師品牌。
2016年12月在銀泰杭州武林店開出了第一家店“生活選集(HOUSE SELECTION)”。店鋪面積約1200平方米,店內商品全部來自天貓上的優質淘品牌,覆蓋家紡、餐廚、家具、兒童、寵物以及攝影等跨界服務在內的六大品類,是當下流行的生活方式類集合店。店內的每件商品都附有二維碼和電子價簽,掃碼即可轉至生活選集的天貓旗艦店,電子價簽上的價格會自動保持線上線下同步。此外,店內還設有一臺天貓智能導購儀,人站在前面會自動生成門店所有商品的導購圖錄,點擊商品即可出現介紹與購買鏈接。顧客可以選擇在門店直接購買商品,自行拿走或由店鋪郵寄到家,也可以選擇在線上天貓店購買,同時享受銀泰體系內包括售后在內的所有服務。
2017年6月,銀泰百貨和天貓聯手打造了一家叫作“ONMINE”的零食館。面積近300平米,其中1/3的區域為零食陳列區,另2/3為休閑體驗區,還設有云貨架,呈現不直接賣的商品,僅提供掃碼線上下單。開業當天,無現金交易比例達到了90%。
截止2018年9月,銀泰在全國擁有62家門店,人的數字化已基本完成,商品數字化程度達到58%,90%顧客進店手機輔助化。數字化轉型帶來了銷售額的大幅度提升,同店銷售額增長18%,為10年來最高增幅。銀泰未來將繼續推進貨的數字化以及場的數字化,這也是最難的部分。
銀泰自身的新零售變革遠未完成,但也已積累了不少經驗和能力。2017年12月,銀泰與南京中央商場成立“新零售發展公司”,開始輸出其摸索的新運營模式,根據收益收取管理費。
3、居然之家
居然之家是中國家居建材流通業的龍頭企業之一,2017年銷售額為608億元,總開店數達223家。2018年2月,阿里與泰康等聯合入股居然之家,阿里巴巴以及關聯投資方最終以54.53億元人民幣注資并持有15%的股份,成為其第二大股東。居然之家成為阿里新零售的試點之一,是阿里家居業新零售的最重要陣地。
阿里主要通過天貓與居然之家進行合作。天貓與居然之家重點做的就是家居賣場人、貨、場方面的數字化重構,以數據為底層技術和核心驅動力,提升消費者在家裝家居消費中的物流、服務、金融等方面的體驗。
阿里入股居然之家后,到目前為止的半年多時間里,居然之家對新零售的探索主要在以下幾個方面:
它是在原有的“居然設計家”的基礎上,加入了天貓的人工智能技術,形成的一個全新的設計平臺,主要解決的是用戶在整裝領域的痛點。
在此之前,居然之家就很重視設計家平臺的打造,因為平臺聚集了眾多的設計師,他們最初的設想是,通過聚合眾多設計師打造一個流量入口。但事實證明,光有設計師遠遠不夠,因為整裝還涉及到裝修公司、物流配送、安裝等多個環節,想要確保每個環節都不出錯并非易事。
與天貓共同打造云設計家后,這個平臺提供的服務就更加標準化和透明化,也就是為用戶提供一種更加確定性的服務。例如設計師給到用戶整裝方案后,整裝用到的家居用品,云設計家平臺統一提供居然之家門店內銷售的商品,讓用戶不用擔心商品品質和價格。
阿里入股后2個多月,由原居然之家北京麗澤店改造而成的居然之家體驗MALL,即實現重新開業。居然之家體驗MALL實現了家具建材、生鮮超市、餐飲影院、兒童娛樂、數碼智能、體育健身及居家養老等大消費業態的全覆蓋,成了居然之家從“大家居”向“大消費”轉型的第一個樣板店。
商場從4月底開門迎客以來人流量比之前大有提升,尤其是周末節假日,附近居民沒事也會進來逛逛,也有不少消費者專門來看電影、吃東西,人流量非常不錯。
但商場人流主要集中在三層的啵樂樂兒童主題樂園、四層的怡生健身房以及五層的居然吃貨天下和居然耀萊成龍影城等區域,家居建材區域雖然占據更大的面積,但人流量依然稀少。
從目前情況來年,向綜合性購物中心轉型有可能不是居然之家未來的主要方向,因為到目前為止,新的體驗MALL并未開張,而且居然之家最近開業了一家居然之家天貓智慧家居館,仍在探索其它轉型方向。
這家居然之家天貓智慧家居館就是原來的居然之家北京金源店,不僅外表修葺一新,門店內部也進行了大刀闊斧的修整,各種智能終端隨處可見,布局更具設計感。
智能導購臺、智能廣告屏、智慧推薦屏等設備遍布整個賣場,不僅能讓用戶看到某件家具在房屋內的真實效果,而且也大大縮短導購員向新客介紹商品的時間。
用戶還能在智能屏上實現一鍵下單,再通過支付寶或者刷銀行卡的方式在店內完成支付,不再像以前那樣,用戶需走到賣場固定的結算臺去完成支付。
通過線上線上的新零售融合,不僅線下商品可以用手機天貓掃碼加入購物車一并付款,還能使用同城快速配送,在天貓上隨時查看物流信息,預約配送、預約上門安裝以及打分評價。天貓引領的“30天無理由退換貨”也將在居然之家落地。
裝修試衣間極大提高了體驗效率。在體驗大屏前,用戶可以看到各種風格的樣板間,選擇自己喜歡的樣板間后,再輸入自己的戶型數據,點擊“一鍵替換”,只需30秒,用戶就能看到這種風格的裝修在自己家究竟是什么效果了。用手機天貓掃一掃就可以帶走設計圖,還可以跟設計師溝通個性化設計。
通過天貓&居然之家“裝修試衣間”生成的裝修方案還帶有明確的報價單,方案中所有的貨品都能在天貓和居然之家買到,設計方案99%還原,預算不會超標。某種程度上說,“裝修試衣間”打通了設計、零售、用戶三端,全面升級了家裝、家居的消費體驗。
天貓全面改造了居然之家金源店的數據指揮中心,近十塊大屏實時顯示中賣場里的一切動態,包括實時客流、會員畫像、人均停留時長、產品熱度、品牌交易情況等,消費者的所有購物軌跡都可以被清晰地記錄。從消費者到店、逛店、購買、交易、離店、服務的全鏈路都實現了數字化,沉淀下來的數據未來將成為平臺乃至品牌方調整產品品類、進行營銷決策的依據。這就讓以前家居賣場純粹“盲目的業績或問題”變得可視化、可追溯、可分析、可調整、可改變。
金源店商圈半徑25公里畫一個圓,阿里用大數據對這50萬人的消費軌跡分析可以判斷出這50萬人當中有5萬人是未來半年之內可能要進行家庭裝修的,還可以判斷出這5萬人當中有1萬人的消費能力與居然之家相符合。對這1萬人再進行分析,可以判斷出他喜歡的裝修風格是歐美的還是中式,還是極簡風格。
居然之家賣場的數字化不僅滿足了消費者更高的需求,還能提高居然之家內品牌商和經銷商的經營效率。賣場中庭原本的紙質廣告位已經變成電子大屏,可以讓入駐門店的廣告租賃顆?;潭雀?。賣場內各處布置的攝像頭、地動儀可以更精準地獲取客流信息,進行熱點和動線分析。
居然之家作為商場,里面雖然有少量自營門店,但主要還是經銷商門店。金源店目前還完成了對25家經銷商門店的改造升級,利用數字化工具對他們的消費者定位、畫像以及產品的生產、送貨、安裝等進行全鏈路監測,店內實現用智能設備讓用戶感受房屋真實的三維空間、裝修效果等。
天貓智慧家居館更有可能是居然之家未來的方向。今年天貓雙11之前,居然之家將對27個城市的41家商場完成數字化改造。預計到2019年,完成全國300余個商場的改造。
居然之家與天貓的合作,效果相當不錯。今年618活動期間,僅3天有6萬消費者領取了優惠券,2000個品牌在居然8家賣場完成了11億銷售額。
4、零售通
零售通是阿里巴巴B2B事業群于2016的推出的、一個為城市社區零售店提供訂貨、物流、營銷、增值服務等的互聯網一站式進貨平臺,實現線下零售小店的升級。
根據中國連鎖經營協會的數據,中國現有便利店(含石油系)9.8萬家,銷售額1334億元,主要分布于一二三線城市,而在更廣闊的四五六線城市和農村市場,分布著約660萬家雜貨店,背后有著萬億級別的廣闊市場。
零售通要做的,其實就是通過數據化的方式為這些小店賦能。零售通能給小店提供豐富且有競爭力的商品,建立高效倉配體系,以及基于大數據的營銷策略和選品指導。而小店能給零售通帶來海量的數據信息,同時作為商業的毛細血管與社區智能鏈接。
零售通目前以二到六線城市作為主要的布局方向,打造從品牌商、供應商、經銷商、零售小店到最終的消費者的全鏈路數據化,用數據驅動的方式完成小店業態的升級。
和高度數據化的線上場景不同,對線下小店來說,貨是核心,改變小店的貨品結構成了零售通賦能小店新零售的第一步。除了降低小店必賣品成本,零售通給小店的第二件武器就是差異化的商品。
零售通幫助小店和品牌商、經銷商優化選品的“智選頻道”已正式上線。它根據淘系數據和高德地理位置數據,對小店進行辦公商圈、景點商圈、醫院商圈等13個類屬商圈劃分,對不同類別小店推出不同的大數據選品方案。這些零售通智選商品和小店的場景、人群進行結合,讓小店選品更加精準。
有了貨品結構的改變,是小店新零售改造的第一步,第二步零售通在以貨架的方式來逐步的改造小店的場景。去年零售通推出的天貓小店,就是對小店業態“場”的改變的一個嘗試。
只有實現了貨和場的變革,才能讓小店實現數據和人的連接,打通品牌到小店和消費者的整體營銷通路,真正實現基于消費者的千店千面。
零售通業務目前正在大踏步地往前推進,計劃2018年內覆蓋100萬家小店,開設1萬家天貓小店。
零售通不僅幫助小店升級,也幫助品牌商升級其渠道管理和營銷。聯合利華、恒安、保潔、威露士、樂事、費列羅等國際國內大品牌均已與零售通建立合作關系。
蒙牛也是零售通的合作品牌商。蒙牛的新零售項目不是顛覆傳統渠道,不會損害經銷商的利益,而是以經銷商為主干的體系,去賦能原有的供應鏈體系,幫助經銷商提高效率,降低成本。只有在充分權衡了經銷商的能力、阿里的推廣技術能力和蒙牛自身的庫存能力等各方利益后,才真正落地實施。
與零售通合作后,零售通的訂單數據與蒙牛一級經銷商直接打通,實現一級經銷商能直接分銷到更深的層次。過去,一級經銷商要想把商品下沉到鄉和村,就需要在這些地方再設下一級經銷商,于是便增加了多級分銷的成本。此外,由于各個村子具有分散性,訂單量有不確定性,一級分銷商不能準確安排配送車輛的數量,并且還要在各個村都跑一趟,所以物流成本長期以來也是居高不下。與零售通合作后,一級經銷商能直接收到零售通的訂單,準確知道鄉、村一級需要多少貨,具體哪些小店需要等,所以物流成本得到極大的降低。
零售通也在于幫助蒙牛、經銷商等降低綜合成本。其中顯而易見的是人力成本。零售通其實是幫助小店拿到各個行業的訂單,所以它的地推成本會遠遠低于單個品牌的地推成本。
在零售通幫助蒙牛全鏈條提高效率、降低成本的同時,如何讓自己的銷量得到長足發展,郭銳認為核心就是要做好數據營銷。因為阿里擁有的是囊括很多行業的廣度數據,而蒙牛作為乳制品行業的領軍企業,他擁有的是單個行業的深度數據,深度數據與廣度數據相結合,產生的化學反應讓雙方受益匪淺。
在蒙牛與阿里的大數據合作方面,阿里目前開放了數據銀行,蒙牛則把自己在行業內的深度數據上傳到阿里的數據銀行,這樣做的真正目的是:通過阿里廣度的用戶標簽,發掘一些潛在的目標用戶,然后針對這部分用戶進行精準投放,最后將阿里平臺上眾多的潛在用戶轉化為自己真正的用戶。這種方法無疑能有效降低投放成本,這也是蒙牛原意把數據開放給阿里的真正原因。
進入新零售發展階段,蒙牛不僅要千人千面,還希望運用大數據分析能為用戶量身定制一些產品?!疤鹦∴恕碧鹋D绦缕肪褪沁@樣一款產品,即依托于大數據研究,專門為年輕消費群體定制的一款互聯網牛奶。該產品在各大電商平臺一上線就銷售了十幾萬箱,短短幾個月,就發展成為預計年銷售額5000萬的專屬品牌??梢哉f,這是蒙牛進行數據化營銷的一次成功的試水。
阿里新零售的實踐,表現出了如下幾個特點:
三、阿里新零售對零售產業的賦能與改造
阿里新零售本質上是阿里利用其先進的數字化技術,通過線上線下的融合以及對傳統零售業進行改造,提升零售業的整體運營效率和消費體驗。新零售最終的實現,主要是靠阿里作為產業賦能平臺,賦能于其它零售商,而不是阿里一家干了所有零售的事。
1、新零售目前還在探索期,未來潛力巨大
阿里擁有零售業最豐富的場景應用經驗、最領先的數字化技術、最龐大的數據資源和最全面的基礎設施,在新零售產業賦能方面具有最為強大的能力。盡管如此,除了電商之外,阿里對線下實體零售的各種場景的賦能能力仍然明顯不足,目前新零售的成功案例也寥寥可數,在大規模推廣復制的新零售模式只有盒馬鮮生和零售通,盒馬鮮生和零售通本身也不成熟,自身模式也還在不斷調整甚至大改中。
總的來說,阿里新零售的發展方向是清晰的,但具體的模式還非常模糊,整體發展尚處于探索期,這也是阿里為什么大量并購典型實體業態的代表公司的原因。通過自建和并購(包括上市公司的私有化),強化自身對新零售標的公司的控制力,以便在沒有短期業績壓力的情況下進行各種新零售試驗,最終探索出幾種可行的成熟模式。
從菜鳥、阿里云等阿里系新業務的發展軌跡看,阿里作為一個創新者,對于一項全新業務的模式探索往往需要3-5年時間,新零售的模式探索可能也不例外。
盒馬鮮生的橫空出世,對銀泰、居然之家門店的改造,無人零售店的推出……,阿里推出的每一個零售新物種,都獲得了巨大關注。未來阿里完全有可能嘗試更多的新物種,從中感受總結新零售之道。
盡管阿里新零售還處于萌芽初發的狀態,實施新零售之后的業績已開始爆棚。2018財年(2017年4月-2018年3月)是阿里實施新零售后的第一個財年,年報顯示,阿里巴巴集團收入2502.66億元,同比增長58%;核心電商業務收入2140.20億元,同比增長60%;天貓實物GMV增速高達45%,持續擴大其市場優勢。2018年3月,阿里巴巴中國零售平臺的移動月度活躍用戶達到6.17億,較一年前增長1.1億。阿里巴巴還上調了2019財年收入指引,預計集團整體收入的增長將超過60%。
馬云3年前曾談到:阿里業務矩陣輪流領跑,輪流扛鼎,過去是 B2B 三年,然后是淘寶三年,天貓三年,未來三年是螞蟻金服領跑,2019 年至 2021 年阿里云接棒,2021 年至 2024 年菜鳥網絡成為引領者。新零售業務完全有可能成為繼菜鳥網絡之后新的領跑者。
2017年中國網絡零售額為7萬億元,而全年社會消費品零售總額為36.6萬億元,如果阿里能從電商平臺向零售產業賦能平臺轉型,未來規模潛力不難想象。
2、阿里仍在不斷強化基礎設施
作為五新執行委員會主席,張勇認為,能夠將阿里巴巴集團的核心能力形成一張大圖,最大化地為用戶創造價值,這將是五新戰略的核心工作。
“未來20年,阿里巴巴不是一家電商公司,而是一家賦能公司,它的使命是不斷通過新技術給中小企業賦能?!痹?017廣州《財富》全球論壇上,馬云給了阿里這樣的定位。
阿里現已擁有淘寶、天貓等電子商務平臺,可以為實體零售商提供線上銷售渠道、線上交易工具和技術服務;支付寶可以提供數字化支付保障;菜鳥網絡可以提供全國性物流倉儲、配送支持;阿里云可以提供先進的云計算支持。相關基礎設施都是國內第一、全球領先,但阿里仍在繼續強化其基礎設施和賦能能力。
例如,阿里巴巴于2018年聯合螞蟻金服以95億美元完成對餓了么的并購,這不僅擴大了阿里本地生活服務的市場份額,豐富了應用場景,餓了么旗下蜂鳥配送對于強化阿里本地配送服務也具有非常重要的價值。
每一個新零售項目、每一家實體店的數字化改造,都為阿里提供了豐富的數據,如通過與居然之家的合作,阿里獲得了大量的戶型數據。而大數據是智能時代的能源,有了豐富的數據,再加上智能算法,可以讓阿里真正做到比“你”再了解“你”。
在2018年8月上旬舉行的第二屆阿里供應鏈開放日,阿里拋出了新零售的一個“核武器”——智慧供應鏈。新零售時代,要求企業在正確的時間,把正確的商品,用正確的方式,銷售給正確的客戶。如果沒有一流的供應鏈這一切都無從實現。
除了菜鳥網絡供應鏈服務能力不斷提升,阿里內部也生長出很多帶有供應鏈屬性的業務,比如天貓國際、盒馬鮮生、淘寶心選等。它們與菜鳥網絡協同作戰,打造了一套國內乃至全球最頂尖的智慧供應鏈體系,用不同的模型來適配不同類型的商家。
3、賦能效果初顯
雖然阿里的新零售模式仍在探索、基礎設施仍在不斷強化中,但阿里對零售產業的賦能已開始體現。
盒馬鮮生在阿里新零售項目中相對比較成熟,在驗證了模式可行之后,阿里將盒馬的模式快速向大潤發、新華都等控股或參股的傳統超市復制。
根據大潤發與阿里的新零售改造計劃,除了數據共享、供應鏈進駐、系統及POS硬件之外,配送將是很重要的一環,是對傳統大賣場銷售外延的拓展。
大潤發借鑒盒馬的3公里生活圈案例,上線了“大潤發優鮮”App,以提供生鮮、乳制品、烘焙食品、肉類、快消品為主。去年第一家上線該App的大潤發上海楊浦店已經掛上了懸掛鏈系統,用于揀貨與商品傳送,節省App在線訂單的備貨時間。
高鑫零售年報引用去年12月份的數據稱,大潤發楊浦店每天的在線訂單數超過1000筆,其中生鮮類占比超過一半?!按鬂櫚l優鮮”App已擁有33萬活躍會員(注冊用戶約100萬),每位會員每月的購買頻次超過4次。
大潤發的母公司高鑫零售計劃2018年年底前完成旗下全部460多家大賣場的新零售改造。
繼大潤發之后,“盒馬模式”又輸出到了新華都。目前新華都在福建的31家超市,已經全面接入淘鮮達,進行新零售改造。數據顯示,初步改造后,門店毛利提升10%左右,門店經營人效(人均銷售額)提升15%。其中,位于福州市中心的新華都超市華林店線上訂單占比已達35%。
被稱為阿里新零售基座的天貓,如今不再只是線上的概念。天貓新零售帶來的物流業、線上線下效率全方位提速,為消費者切實解決購物痛點,擴大了服務體驗上的優勢。例如,北京、上海、廣州、深圳等各大城市都已配備天貓超市1小時達服務。天貓酒水更是依托線下門店,實現了29分鐘快速送達。
天貓還在全渠道、數字營銷、數字供應鏈管理等方面賦能品牌,成為全球品牌轉型升級的主陣地。截至2018年3月31日,天貓擁有超過15萬個品牌。新成立的天貓奢侈品平臺(Luxury Pavilion)也已近50個全球頂級品牌入駐,成為國際頂級品牌進入中國市場的首選。
五、阿里新零售對其它產業賦能平臺的借鑒意義
阿里無疑是這個時代規模最大、場景最豐富、數據最多、能力領先的產業賦能平臺,而零售是世界上就業人口最多、業態最多樣、環節最復雜的一個行業。從阿里新零售的實踐中,計劃或正在走向產業賦能平臺的企業應能獲得很多的啟示。
從某種意義上來說,目前所有的產業平臺都不成熟,雖然有一些賦能的成分,但離真正的賦能都還有很大的差距。真正的賦能建立在對產業全鏈條的改變的基礎之上,平臺承擔了產業鏈條上的很大一部分工作,而讓平臺上的企業可以“輕松”利用平臺進行創業和創新。
阿里盡管資源與能力獨一無二,但對實體零售的賦能能力仍然比較不足。目前阿里新零售在店面的智能化設備應用、消費者入店后的行為記錄、數字化支付、本地配送等方面已有實質性的進展,對供應鏈的改造才剛剛開始。
阿里目前仍處于新零售模式的探索階段,這一階段可能仍要持續一段時間。在模式和思路相對成熟之后,對零售產業的改造、新零售基礎設施的打造和成熟,則可能需要更長的時間。
產業賦能平臺的打造,難度超乎想象,每一個有志于成為產業賦能平臺的企業,都應作好充分的思想準備,都需要具備巨大的決心和勇氣,才有可能取得最后的成功。
產業賦能平臺的打造顯然是個系統工程,聚焦于產業某一環節或某一局部的平臺很難實現對入駐平臺的企業的賦能。只有全場景介入、全鏈條推進,從根本上改變產業分工的格局,重塑整個產業,才能實現更好的賦能。
阿里新零售的實施就是這樣,從一開始就不是局限于某一業態或某一品類,也不僅僅局限于店面環節,而一下子就涉足各個主要品類、主要業態,涉足店面、配送甚至供應鏈等各個環節。這樣做雖然開始比較難以見到效果,但一旦各品類、各業態、各環節在數據和技術等方面發生化學反應,產業賦能的效果將得以指數級放大。
產業賦能平臺對于每一個產業都是新鮮事物,而且產業賦能平臺將改變整個產業的格局,與原有格局下的企業能力要求有很大不同。產業賦能平臺在成型之前往往缺少行業號召力和利益的吸引力,難以組織產業中擁有較好資源與能力的企業共同參與。因此,產業賦能平臺在發展初期想要通過整合來獲得賦能能力往往不可行,自己投資、自己試驗的相對封閉的方式往往更為可行和快速。
在產業賦能平臺基本成型后,平臺往往已具備巨大的行業影響力,完全可以吸引更多的合作伙伴參與其中,可以優中選優,通過合作伙伴的動態調整,實現基礎設施和賦能能力的持續升級。
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