消費品的客戶是千千萬萬的消費者,不僅數量眾多,而且分布的區域范圍非常廣泛,難以像開發企業客戶這樣進行一對一的營銷推廣。以企業客戶為目標的工業品企業,只需要做好產品,在行業內建立知名度,服務好有限數量的客戶,即可取得成功。而消費品企業要取得成功,不僅需要優良的產品,還需要廣泛的渠道網絡和良好的品牌推廣。而面向大眾的銷售網絡建設和品牌推廣,對于聚焦于利基市場、規模相對較小的消費品企業來說,無疑是巨大的挑戰。這也是為什么聚焦于消費品利基市場的品牌基本上都只面向國內市場,而工業品利基市場冠軍卻有不少企業可以逐鹿國際市場的原因。
從某種意義上說,消費品利基市場冠軍的打造比工業品利基市場冠軍的打造要困難。同時,即便抓住機會成就了利基市場冠軍的消費品企業,如果市場受到擁有營銷網絡和品牌推廣能力的行業巨頭的青睞,將很有可能面臨滅頂之災。
一、中國消費品利基市場冠軍的煉成
中國絕大部分消費品企業創立于改革開放后,距今最長時間也不過二三十年,消費品利基市場冠軍的成長軌跡大體上有以下幾種:
1、聚焦于某一品類,以良好的質量在國內市場塑造品類品牌。典型代表有九牧王西褲、波司登羽絨服。九牧王定位于“西褲專家”,一方面廣泛收集相關數據,以設計更加符合中國人體型特征的西褲產品,另一方面將西褲生產工藝細化為108 道工序,使產品做工更加精細化。九牧王以其在西褲領域十多年孜孜不倦的耕耘,成就了中國西褲大王的地位。
由于中國消費品企業發展歷史較短,起步時實力偏弱,以“品類專家”、“品類大王”作為定位成為不少企業的共同選擇,如雅戈爾初期定位于西服和襯衫,勁霸定位于夾克衫,得力定位于文具。中國大部分利基市場冠軍都屬于這一類型。
2、聚焦于某一品類,以OEM代工成為全球領先的規模生產企業,然后再攜產能、質量、成本等優勢搶占國內市場。典型代表有格蘭仕微波爐、長青熱水器。長青集團創立于1985年,到1995年時其生產的中國灶具閥門已占到中國市場的40%左右。預感到灶具閥門市場競爭加劇、利潤下滑的趨勢,長青集團希望尋找新的增長點,開始生產熱水器。但當時國內熱水器市場已有萬家樂等多個知名品牌,長青集團被迫將主攻方向轉向國外。而過去十年生產配件積累起來的強大的設計、制造能力和燃氣具閥門領域的王者地位,讓長青在國際市場的拓展上順風順水。海外市場的歷練進一步強化了長青在制造領域已有的優勢。當90年代末開始回頭轉攻本土市場的時候,長青已經儼然有了居高臨下的氣勢。雖然在國內市場上知名度不是最高,但長青的研發能力、品質管理能力和成本控制能力都處于領先地位,這也讓長青有能力定位于高端市場,從而避開中低端市場殘酷的價格戰。長青在國內熱水器市場最終后來居上,成為市場冠軍。
中國作為世界工廠,在不少消費品品類上都擁有全球最具規模產能的企業,但由于這些企業大多對消費者需求缺乏深刻理解,真正能轉型成就內銷品牌的數量并不多。
3、以自主發明開創某一品類市場。典型代表是九陽豆漿機。九陽創始人王旭寧由于愛喝豆漿,于1994年發明了全自動家用豆漿機,并隨后與人合資創立公司,進行豆漿機的商業化運作。在向市場推廣家用豆漿機這一新產品的同時,九陽十分關注產品技術升級,至今已對豆漿機核心技術進行了11次重大革新,攻克了制約豆漿機市場發展的諸多重大難題,為豆漿機市場的快速發展奠定了基礎。九陽自身也在豆漿機市場取得了巨大的成功,市場占有率達60%以上,幾乎成為豆漿機行業的代名詞。
由于西方發達國家已構建了成熟的消費品品類體系以及中國國內整體發明創新氛圍不足等的限制,中國企業能開創一個新品類的案例少之又少。
4、聚焦于某一細分人群,為其提供某一方面需求的解決方案。如淑女屋、蒙牛酸酸乳。淑女屋是創立于1991年的原創設計師品牌,將蕾絲、蝴蝶結、長長的裙擺,以及白色、紫色、粉紅色作為“淑女屋”品牌的招牌設計元素,大量的親和、純樸、自在的自然元素和新穎的設計風格演繹出新新人類那種簡約不羈、悠然自我而又創新激昂的簡單生活。與產品風格定位相一致,淑女屋專賣店或商場專柜的裝修風格同樣著重體現個性的甜美和閨房般的精致。淑女屋獨特的品牌個性獲得眾多女孩的喜愛。
中國市場以往的消費以滿足基本需求為主,因此大部分品牌主要關注質量等基本要素,而目前中國市場正在向滿足個性需求轉變,以細分人群為定位的個性化、風格化品牌的出現正當其時。
二、消費品利基市場冠軍的挑戰
聚焦于某一利基市場,有利于集中資源建立局部優勢,這對于實力弱小的中小企業尤其有必要。但利基戰略同樣有其劣勢,即便已成為利基市場冠軍的企業也不例外??傮w來說,利基市場冠軍企業主要有如下幾種挑戰:
1、營銷成本越來越高昂,如何分攤
消費品的客戶十分分散,這就決定了消費品品牌僅僅提供好的產品是不夠的,還需要建立廣泛的營銷服務網絡,讓消費者知曉品牌,能便利地購買到產品,甚至還能便利地得到售前售后服務。營銷對于消費品品牌的成功起著至關重要的作用。
在市場競爭尚不激烈的年代,消費品品牌還可以依 靠分布于全國各地的經銷商來進行營銷服務,但隨著競 爭的日趨激烈,純粹依靠經銷商已不可取,建立更加精 細化的營銷組織、幫扶經銷商進行市場拓展已是大勢所 趨。以蚊香產業為例,15年前李字蚊香以廣告撬動市 場,以大量經銷商拓展市場,成為行業領軍企業之一, 整個公司銷售人員不到10人。但如今,李字每況愈下, 最后落得被納愛斯收購的下場。與之相反,欖菊運用深度分銷的模式后來居上,從廣東起步,不斷向全國市場進軍。僅僅在鄭州市區以及周邊六縣一區,欖菊就安排了100人左右的業務團隊,幫助經銷商拓展市場。
深度分銷或精細化營銷一方面提升了營銷的競爭 力,但另一方面又難免增加營銷成本,而利基市場的特 點就是市場規模往往比較有限,增加的營銷成本往往使 公司難以消化。如欖菊以蚊香產品構建了多個區域的營銷團隊,但由于蚊香市場規模有限、淡旺季過于明顯, 為了分攤營銷成本,欖菊不得不擴充產品線,補充家用 洗滌用品等產品,然而新增加的產品市場競爭力不足,并不能帶來預期的銷量。
2、產業巨頭挾優勢資源進入,如何竟爭
當利基市場規模還小時,往往不足以引起產業巨頭的興趣,利基市場冠軍尚可以自由發展。但一旦利基市場規模擴大,勢必吸引產業巨頭的注意。如美的集團相繼進入微波爐、豆漿機等產業,喜之郎進軍杯裝奶茶市場。
創業于1968年的美的集團,旗下擁有三家上市公司以及美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌,是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地之一,2011年 銷售收入達1380億。除順德總部外,美的集團還在國內的廣州、中山、重慶、安微合肥及蕪湖、湖北武漢及荊州、江蘇無錫、淮安及蘇州、山西臨汾、河北邯鄲等地 建有生產基地,并在越南、白俄羅斯建有生產基地。美的集團在全國各地設有強大的營銷網絡,并在海外各主要 市場設有超過30個分支機構。美的是一家不折不扣的產業巨無霸。
依托其強大的資金實力、龐大的營銷網絡、巨大的家電產能以及全國知名的品牌等諸多優勢,美的在一個又一個的大家電及小家電領域攻城拔寨。在美的進入的任何一個小家電領域,都對當時的領導品牌造成巨大的威脅。 在豆漿機市場,美的使九陽的市場占有率從85%下降到62%,遏制了九陽在豆漿機市場上的高增長、高盈利的勢頭;在微波爐市場,即便格蘭仕已經是全球最大的微波爐制造基地,美的仍然在國內市場取得與格蘭仕旗鼓相當的地位。如何面對產業巨頭可能的威脅始終是利基冠軍繞不開的課題。
3、消費者需求發生變化,如何應對
利基戰略是典型的“把所有雞蛋放在一個籃子里” 的戰略,一旦其所聚焦的產業發生變化,對企業可能意味著致命的威脅。主打產品的衰落導致了公司的衰落,這樣的故事時有發生,如VCD的沒落使昔日的英雄新科電器接 近破產境地,數碼相機對傳統相機的替代使得以膠卷為主 業的樂凱集團業績一落千丈,計算機的快速普及打斷了以學習機興起的小霸王公司的高速增長勢頭。
在產品質量普遍不高的年代,消費者希望獲得優質的產品,成就了一大批聚焦某—品類、注重質量管理的品牌,九牧王便是其中之一。隨著競爭對手生產工藝的提升,產品質量也越來越好,九牧王在質量上的優勢越來越不明顯。消費者選擇褲子時的主要關注要素也從質量、版 型向時尚、個性、與其它服飾的搭配等方面轉變。為應對消費需求的變化,九牧王不得不提升自身的時尚設計能力,不得不增加上衣及其它配飾產品。九牧王雖然曾經是西褲冠軍,最后不得不轉型成為男裝綜合品牌,參與眾多服裝品牌的混戰,至今仍找不到獨特的定位。
三、消費品利基市場冠軍的出路
面對各種威脅與挑戰,利基市場冠軍企業可運用“市場潛力-地位穩固性”矩陣(見圖1),綜合考慮市場需求、競爭格局與自身狀況,做出最合理的戰略抉擇。
“市場潛力”指標包括利基市場的現有規模、未來增長潛力、冠軍企業現有市場占有率及未來增長的可能性等?!暗匚环€固性”指標包括冠軍企業與主要競爭對手相比的競爭優勢、以及競爭優勢未來可能的變化等。
1、利基市場不穩固,仍有上升空間,可繼續專注
如果是以下幾種情況的,即便已經是產業冠軍,仍然可以或應該繼續專注于本產業的發展:
◇產業仍處于快速發展期,冠軍企業只要保持穩定的市場份額,即可隨市場增長而自身也得以增長。如2010年前豆漿機市場處于快速普及階段,作為行業龍頭企業的九陽受益最大,企業規模實現快速擴大。
◇產業規模穩定或略有增長,但冠軍企業的市場份額占比并不高,市場占有率仍有進一步提升的空間。如指甲鉗市場相對比較穩定,中山圣雅倫從1997年開始,通過各種手段強化競爭力,在指甲鉗市場的占有率穩步上升。3年之后,圣雅倫公司已經成長為中國最大、全球第三的指甲鉗生產商,占據中國指甲鉗市場大約27%的份額,中高端市場(單品出廠價2元以上)的份額高達60%。
◇雖然是產業冠軍,但競爭力并不明顯高于競爭對手,尚需進一步提升競爭力,以穩固自身的行業地位。如海爾在名牌戰略階段(1984--1991年),用七年的時間,通過專心致志做冰箱的過程實施了名牌戰略,建立了全面質量管理體系,為后來的多元化戰略和國際化戰略的實施打下了良好的基礎。
利基市場冠軍企業在戰略上繼續專注本產業的同時,在發展策略上可采取一些方法來提升競爭力,提升市場占有率。
競爭策略主要有兩個方向:
◇提供更好、更適合消費需求的產品。在對消費者需求深入研究的基礎上,持續升級產品,引領市場潮流,以實現在產品上持久領先其它競爭對手(包括多業務的行業巨頭)。
◇低成本、更精準的營銷。如借助經銷商力量,更密集地布局實體銷售網絡;采用互聯網、電視購物、目錄冊等低成本的營銷手段,覆蓋更廣區域、更多人群;通過與意見領袖、導購網站合作以及微博營銷等方式,將產品更精準地推廣給目標消費者。
2、利基市場已相對穩固,公司發展碰到瓶頸,可考慮適度多元化戰略
對于那些身處增長并不快的產業、現有市場已相當穩固、在現有產業進一步發展存在瓶頸的冠軍企業,可以在穩固原有利基市場冠軍地位的基礎上,適當考慮拓展新的產業。
新產業的選擇首先要考慮產業本身的因素,如產業尚處于發展期,未來潛力較大;產業競爭尚不十分激烈,還未出現具有絕對優勢的領袖企業;在某些區域、某些市場層級或某些細分產品市場還留有較大的市場空白點等。除此之外,還需要與企業自身的狀況結合起來進行綜合考慮。新產業選擇需要確定選擇的邏輯,明確發展的支點。
娃哈哈以兒童營養液起家,然后進入八寶粥、純凈水、可樂、果汁等一系列飲料產業,取得了巨大的成功,在短短二十年時間內,發展成為全球第五大飲料公司。娃哈哈發展最主要依靠的是其遍布全國的經銷網絡和強大渠道管控能力,獨門秘籍是其與廣大經銷商建立起穩固的聯銷體系。這一體系讓娃哈哈推出的任何飲料產品,都可以在最短時間內到達全國的大街小巷,再加上全國性廣告的配合,使得其任何產品均可實現可觀的銷量。以渠道作為核心競爭優勢的特點,決定了娃哈哈新業務的選擇需要以食品飲料為限。娃哈哈也曾經花大力氣進軍童裝產業,最近還在杭州開設歐娃商場,結果均不理想。
而養生堂的業績拓展支點與娃哈哈不同。養生堂最初以龜鱉丸起家,后逐漸拓展至純凈水、果汁等飲料以及藥品保健品行業,推出朵而、成長快樂、成人維生素、清嘴、農夫山泉、農夫果園、尖叫、母親牌牛肉棒以及萬泰艾滋病毒快速診斷試劑等品牌及產品,成為業務范圍較廣的多元化公司。養生堂的核心競爭優勢不在渠道,而在品牌策劃,具有創新品牌概念空間的產品品類大多可成為其新業務的方向。
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