面對洶涌的產業平臺浪潮，傳統實體企業應該如何應對？出局還是出眾，這是一個很嚴峻的問題，大多數有雄心壯志的企業都不甘心淪落為平臺附庸之類的邊緣角色，直至被時代拋棄，它們大多會勇敢選擇轉型升級。

毫無疑問，明確企業現階段的物種身份，設計升級路徑，是實體企業升級為產業平臺的認知前提。明確了基本方向之后，智邑認為，實體企業升級為產業平臺有三大步驟。

01以戰略驅動數字化變革

實體企業向產業平臺轉型，需要在戰略上發生根本性變革，從企業的使命愿景，從競爭戰略到商業模式選擇，都需要經過徹底重塑，企業的平臺化戰略升級具體又分為三小步。

首先是戰略掃描，在新的數字化商業背景下，企業重新進行內外部戰略分析。對外，洞察所在產業的未來趨勢和發展空間，預測產業平臺發展空間；對內，客觀盤點企業發展得失和資源能力優劣，判斷自身成為平臺領袖的潛質，為企業的戰略升級提供可靠依據。

其次是戰略重塑，在洞察機遇的基礎上，圍繞用戶核心需求，重塑企業使命、愿景、價值觀，據此制定企業成長為產業平臺的長期戰略，包括路徑設計、競爭戰略以及模式優化。對處于品類大王階段的實體企業而言，需要先升級為解決方案，再從管道式解決方案升級為平臺解決方案群，升級關鍵在于從企業中心轉為用戶中心，從掌控思維到平臺思維。

然后是匹配能力，企業應以平臺戰略為導向發展自身能力。使企業的能力從傳統工業時代的機械化制造升級為數字時代的智能制造，以支撐企業平臺化戰略升級的要求。能力升級包括兩方面，既要對企業在產業鏈核心環節的專業化能力進行總結與迭代，成為產業平臺的基石，又要補充平臺必備的數字化能力。企業的數字化升級有必要借助外部ICT力量， 打造數字化產業平臺的戰略，匹配數字化運營的能力，實體企業朝產業平臺轉型邁出了堅實的第一步。

數字化變革案例：立白

立白創辦于1994年，是中國洗滌行業的龍頭企業，2017年營收超200億元，位居國內第一，世界第四，立白創造了中國商業史上的奇跡。支撐業績增長的是立白品牌形象與戰略的不斷升級，也包括其數字化能力的不斷升級。

2018年底，立白發布“綠色消費生態+”新戰略，包括新平臺、新營銷、新研發、新品牌。其中供應鏈和渠道通路兩大平臺，貫穿多品牌推廣運營、研發設計、原料采購及生產供應后端，最終提供線上線下全渠道分銷及終端消費者動銷解決方案，形成健康生活每一家的綠色消費生態。

為了落地生態化戰略，在原有業務運營數字化的基礎上，2019年8月立白聯合阿里啟動智能化升級，包括產業互聯化，組織生態化和業務智能化，成為阿里A100計劃中的首家龍頭企業。雙方的A100整體項目發展主要分為三大階段。

第一階段（2019-2020年）聚焦產品、營銷、消費者、組織幾大元素，打通各節點并實現數據賦能；第二階段（2019-2021）主攻渠道、物流、制造，完善企業數字化布局；第三階段（2021及以后）實現全價值鏈數字化貫通。
立白集團以數字化平臺為驅動，打造綠色消費生態，穩健邁向“世界品牌，百年立白”的目標。

02實現內部的平臺化組織轉型

在數字化能力具備的前提下，企業實施平臺化戰略的關鍵突破口在于組織的平臺化，即企業應以數字化升級為契機，通過流程梳理對各部門職能分工進行變革，逐步實現企業內部的平臺化轉型，具體包括以下幾個方面。

首先是組織結構的調整，從傳統的科層式金字塔結構變成“大中臺-小前臺”的扁平式結構。平臺型組織以戰略委員會為治理后臺，以強大的數字化業務中臺為賦能中樞，對一線部門的賦能賦權，使之從傳統的規?；妶F變成靈活自主、能征善戰的小前端。前端創業體成為企業攻城略地的利器。

其次是治理方式的升級，在數字化系統的框架內，企業成員所有工作行為都變得高度透明化。企業的管理方式也需要從傳統的強調威權的人治，變成以信息為中心的事權為中心的流程治理。組織的溝通方式也要從層層指令下達，到端對端的便捷溝通方式。尤其是通過對利益的分享，使企業成員的工作驅動力從外部轉變為自驅動。

再次是人才體系的改變。平臺型組織需要三類關鍵人才，治理后臺的戰略性領導者，業務中臺和數據中臺的專家型人才，以及前端的創業型人才。圍繞這三類核心人才，平臺型組織應構建起連接內外部的人才生態系統，源源不斷地提供關鍵人才支持平臺的發展。此外要針對關鍵人才提供適配的激勵計劃，以高能激勵使人才獲得巨大成就感，和平臺的發展形成良性循環。

最后是平臺新文化的形成，在戰略愿景、結構治理和人才體系搭好的前提下，隨著平臺型組織的運行，志存高遠、開放包容、信任協作、靈活務實、充滿激情的平臺型企業文化將會水到渠成，平臺型企業文化將放大平臺的吸引力，增強平臺暈輪效應。

戰略決定組織，組織支撐戰略，平臺型組織是企業實施平臺化戰略落地的重要抓手。睿智后臺、強大中臺和強悍前臺，是平臺化戰略的對組織的內在要求。

組織平臺化案例：萬科

2013年，意識到數字技術和互聯網帶來的巨大威脅，地產界龍頭企業萬科開啟了全面戰略轉型，從“住宅地產商”升級為“城市配套服務商”， 各個被授權的區域平臺開啟了全面的業務拓展和服務創新，從物業、家政、家裝，到社區商業、文化、教育、醫療，萬科的平臺生態圈生機勃勃。

為了戰略落地，萬科的組織也向平臺化方向轉型。除了在最高層組建試錯委員會，并于2014年開始全面推行合伙人制度，合伙人分為三層：高層事業合伙人、中基層項目合伙人、跨層級事件合伙人。有效激發了各層級的積極性和責任感，使組織充滿了動力和活力。

2015年，萬科對組織架構進行調整，從原先的金字塔式科層組織逐漸向“前中后臺”組織轉變，七人戰略委員會扮演治理后臺角色，將原有的總部12個部門合并成三大中心（事業發展中心、管理中心、支持中心），扮演了中臺的角色，增強了集團權威性和掌控力。同時，繼續完善“總部—區域—城市”三級管控體系，給一線公司更大自主權。

組織平臺化轉型支撐了萬科從千億到三千億的快速增長，成為眾多企業的組織轉型榜樣。

03對外開放賦能建構產業生態

隨著企業內部平臺組織的逐漸成型并穩定運行，企業可以逐步對外展開其平臺商業模式，將平臺對外開放。通過強大的賦能能力吸引優秀的外部創業者或合作伙伴，產業平臺能更高效地創造出新產品，從企業級平臺升級為真正的行業級產業平臺，甚至邁向通用級的產業互聯網平臺，實現更宏大的戰略構想。

平臺對外開放案例：海爾

海爾從2013年起進入了第五個戰略階段——網絡化戰略轉型，通過“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的自我變革，從傳統家電制造企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。

因此，海爾進行了內部“自主經營體”變革后，迅速拓展內外結合的“利益共同體”，于2014年建立了創客平臺——海創匯。依托海爾生態產業資源和開放的產業資源，為創客們提供服務、投資、學院、渠道、空間、工廠等六大模塊服務，大幅提升創業成功率。截至2019年底，海創匯成功孵化出覆蓋15個行業、來自11個國家的4000多家創業公司，項目估值超過千億元。

基于多年對智能制造的探索經驗，海爾于2017年推出以用戶為中心的卡奧斯工業互聯網平臺（COSMOPlat），能夠讓用戶全程參與到大規模定制。并對外開啟服務，提供包括用戶交互、方案設計、資源整合、智能工廠、物流平臺在內的五大服務，為全球企業提供智能制造轉型升級的解決方案。

截至2019年10月，卡奧斯平臺品牌價值達到357億元，成功賦能陶瓷、汽車、機械、電子、服裝、農業、醫療等15個行業。還參與了全球多項工業互聯網標準的制定，成為中國企業在第四次工業革命中的燈塔。

搭建產業平臺生態分為以下幾個階段：

首先是產品智能化形成解決方案，實體企業需將核心產品流量化，變成用戶需求場景的樞紐，吸引互補品供應者建立解決方案。要實現核心產品自帶流量，可以有幾個方式，如產品智能化，使之成為信息交互樞紐，能在多個場景中通用。比較典型的例子是蘋果的iPhone，兼具手機、播放器、上網本、相機功能，并衍生出數字化音樂和媒體業務。智能音箱、智能電視、智能冰箱、智能汽車正在爭相成為新的流量樞紐，都是這個思路。

隨后是通過平臺實現解決方案多元化，在提供核心產品之外，企業還可以通過建立免費的平臺基礎設施，來吸引更多的企業加入自由的解決方案群組。例如華為在汽車行業打造的Hi-Car車聯網操作系統，小米的智能語音助手小愛，三一重工的樹根互聯，都以平臺基礎設施的角色吸引更多的企業加入其方案群，組成更大范圍的解決方案，只有開放邊界，才能實現解決方案多元化。完全開放的多元化平臺已經成為價值中立的純平臺。

最后是通過平臺的立體化打造生態。當企業搭建出數字化的基礎設施，需要對平臺進行加厚加固，搭建多個相互耦合的平臺，使入駐企業對平臺形成更大的依賴。海爾在這方面較為典型，旗下有面向創業者的平臺海創匯、面向終端用戶的平臺U+，面向經銷商的巨商匯、提供定制服務的平臺眾創匯，提供物流服務的平臺日日順，多個平臺的疊加使入駐者在生態中如魚得水。形成了更加強大的生態系統。

當然，任何生態圈都不可能保持靜態與封閉，生態主需要設置有效的市場激勵機制保持生態內部的活力，實現新陳代謝。與此同時，生態要與外部生態系統保持互動和互通，防止生態在封閉中走向熱平衡。

至此，實體企業的產業平臺化方才宣告完成。

數字化商業時代，傳統管道型商業模式步履維艱，產業平臺成為實體企業的新希望所在，互聯網科技企業一馬當先，掌握了平臺話語權。但由于專業壁壘的存在，多數產業平臺尚且薄弱，給真正有專業積淀的實體企業留下了建設產業平臺的機遇窗口。后者可以憑借專業聚焦優勢，建立真正以用戶為中心的產業平臺，贏得未來。

實體企業要成功建立產業平臺，既需要志存高遠，又需要嚴謹務實。從認知上厘清產業平臺的構造，在技術革新和商業模式兩個維度同時開啟變革。以戰略指導數字化能力升級，由內而外打造平臺型組織，最后由近及遠以平臺型商業模式打造產業生態，最終成為產消合一的智能定制平臺，在數字經濟時代贏得一席之地。