提到小米，你首先想到的是什么？高性價比的小米手機？遍布各大商場的小米之家？還是各類“螞蟻”行業中打著米家旗號的新興電商品牌？

這些都是小米，又都不僅僅是小米。發展到今天的小米，已經很從定義清楚其業務邊界。小米似乎無所不在，但又不是那么耀眼的存在。

我們不妨從小米的財務數據中發掘一些端倪。

3月22日，小米發布2021年全年業績，在疲軟的手機市場中非常亮眼。小米累計實現營業收入3283.09億元，同比增長33.5%；經調整凈利潤則達到220億元，同比增長69.5%。受此消息影響，3月22日收盤，小米在港股大漲6.13%。

按各業務收入來看，2021年全年，小米手機業務的收入為2089億元，同比增長37.2%。在IoT與生活消費品方面，全年的收入達850億元，同比增長26.1%。在互聯網服務方面，全年收入達282億元，同比增長18.8%。

從收入來看，雖然手機業務仍占到約2/3的體量，然而從毛利看，小米的IoT業務與互聯網業務的毛利合計占比已超過50%，成為公司的半壁江山，而這兩大業務的穩健增長，也大大提高了公司的抗風險能力。

發跡于手機業務，小米依靠在電子消費領域各個細分賽道中，對“攪局者”的投資，與對它們在供應鏈、產品設計、品牌渠道等方面的賦能，小米已經構建起了一個龐大的生態體系。截至2021年底，小米累計對外投資390家，近30家成功上市。

《小米生態鏈戰地筆記》這樣形容小米的生態鏈戰略：傳統企業的“基業長青”像百年松樹，雖然經過日積月累才得以長成，但一旦遇到大風大浪會有連根拔起的風險。與之相比，雖然竹子的生命周期短，但是變成竹林后，能夠生生不息。

“前期靠小米，后期小米靠”。小米正是通過打造這無限延展又韌性極強的竹林，構建起了其獨有的護城河。

前期，小米幫助大量智能硬件公司通過制造爆款快速占領各細分賽道的頭部位置。小米在進行生態鏈企業投資時，一般只占股20%-25%，生態鏈企業保持獨立運營。這有利于小米大大增加其投資疆界，最大化地將其打造爆款手機的能力復制到各行各業中。

后期，等這些企業長大后又開始反哺小米。它們也通過增加小米產品互補性，激活了小米線上線下的銷售網絡。而這些企業生產的智能設備，圍繞小米手機互聯互通，構建起了龐大的智能物聯網，也極大地拓展了小米手機的功能性。

縱觀小米創業十二年，從創業初期以軟件帶動硬件，以極致體驗的MIUI軟件孵化出極致性價比的小米手機硬件，成就單品類之王；在手機業務下滑的2016年，又借生態鏈，以“硬件+互聯網+新零售”的模式扭轉頹勢；當現有的故事在資本市場遇阻時，小米又迅速調整為"手機+AIoT"雙引擎戰略，發力構建開放生態系統。小米通過一次次的戰略升級，升維成新的商業物種，探問王座。

本文將為您解析小米一路走來的歷程，通過學習小米構建生態系統的方式，以及其通過生態系統反哺主業的方式，企業家們可以為自己企業的升維進化之路，找到些許線索。

小米的生態進化之路

2010-2014
巨星崛起——品類大王的規模經濟效應

利用規模經濟快速崛起

2010年4月6日，從金山出來后蓄力3年的雷軍和一群人分享了一鍋小米粥，宣告了小米的誕生。小米的創建者們是一群有完美主義夢想的工程師，偏執地要用完美主義的產品改變世界。利用創始人熟悉軟件開發的優勢，小米做的第一款產品是基于Android系統深度優化、定制、開發的，更符合用戶使用習慣的第三方手機操作系統米柚（MIUI），供人們免費下載。小米創始人們泡在論壇和用戶交流，集合了大量專業發燒友的意見，按照優先級次序，每周進行系統迭代，贏得了一大群安卓系統發燒友的狂熱支持。

在吸引了50萬MIUI粉絲之后，小米開始推出為發燒友打造的手機。雖然2010年蘋果已經發布了第三代iPhone，國內安卓機也有HTC、魅族等安卓系模仿者，但當時的中國手機市場依然是功能機稱王、山寨機尾隨的混亂局面。在價格高冷的智能機和粗制濫造的山寨機之間，有一個轉瞬即逝的機遇出現了，小米以顛覆式產品創新和高性價比抓住了它。

2011年8月16日的北京798藝術中心，雷軍如平民版的喬布斯一般帶著小米手機閃亮登場，開創了讓米粉發燒的時代。旗艦的配置，1/3的價格，僅在線上搶購，小米讓粉絲為之瘋狂，接連創下搶購一空的最快紀錄。隨后升級的小米2和3也都是剛發布就被搶空，如此火熱的狀態持續了三年，直到2014年9月，以“鋼板的旅行”而聞名的小米4上市時，小米手機依然是一機難求，橫掃千軍。小米2011年10月才正式發售手機，2012年手機銷售量已達719萬臺，2014年達到驚人的6112萬臺，銷量成為中國第一。

快速成功的小米瞬間成為“國民級話題”。因為只在線上發售，小米手機甚至被冠以“互聯網手機”的稱號，一時間互聯網顛覆實業的論調興起，雷軍總結的“專注、口碑、極致、快”七字訣成為眾多跨界學習者的圣經，更是受到對手們爭相模仿。小米在中國智能手機技術紅利的普及期，成功占據C位。

2014年，持續高光表現的小米營收達到743億元，比上年增135%，穩居中國智能手機榜首之位。照這個速度發展下去，2015年，小米的營收就要達到1460億元，超過當年財富五百強的最末一位，成立僅僅4年的小米已經開始憧憬世界五百強了。

小米手機的快速爆火，實際上是品類大王利用規模經濟效應的快速崛起。一旦獲得規模經濟，將形成"規模越大——企業越強——規模更大"的正向循環。因為對每個品類大王而言，規模越大，專業化分工和學習效應就越強，內部集成化后成本就越低，外部效應的回收更充分，對外的議價能力就更強，所以能夠“大者恒大”。小米用更極致的產品設計，更大的生產規模，更猛的市場推廣，更廣的渠道布局，對同級別對手進行碾壓式攻擊。

規模經濟的隱憂

首先是供應鏈短板。專注于軟件迭代和產品工藝設計的小米發展速度太快，以至于它的供應鏈都跟不上小米的迭代速度，其中最關鍵的是小米引以為豪的高配置芯片。向粉絲允諾的高通驍龍835遲遲難以供貨，導致小米5推遲到第二年發布，此時饑餓營銷已經過時，小米供應斷檔讓粉絲不滿。而同時市場出現了同級別的競爭者，迅速補充該空間。

其次是對手變強了。華為睡獅覺醒，憑借豐厚的技術儲備和強大的供應鏈能力，“華為”主品牌很快站穩全球高端手機市場。同時推出的互聯網品牌“榮耀”，“像素級”模仿小米，撬走大量線上蛋糕。而功能機時代就已經將終端渠道鋪滿全國縣鄉鎮的OPPO、vivo，憑借后發策略穩定產品質量，加上明星廣告、外形設計和經銷商支持，在線下市場稱雄。2015-2016年小米的手機銷量相繼被華為和OV超過。

2016年的小米跌入低谷，營收下滑23%。雷軍不得不親自接管供應鏈，與高通、三星等重點供應商改善關系，以保證高端核心配件的供給。2017年4月，7周年的小米發布了蓄力已久的經典之作“小米6”，重新回到性能配置的領跑位置，有了性能和體驗支撐，小米逐漸扭轉頹勢，銷量從谷底回升。

在核心產品回暖的同時，小米大幅拓展了渠道，首先是向線下零售進發。2016年2月首個“小米之家”開業，2017年5月開到100家，到2018年底增至586家，加上1378家授權店，接近2000家門店，線下門店補足了小米的渠道短板，成為國內新零售標桿。而在國際市場，小米也進展迅猛，尤其是印度、東南亞和歐洲市場，小米實現倍速增長，2018年海外營收達到700億元，占比40%，國際市場成為小米重要增長源頭。

新時代的品類大王遇到多重生存挑戰。從小米在2015-2016遭遇的窘境可以看出，企業僅憑規模經濟效應立足市場具有巨大的隱患。如果核心產品遭遇供應鏈斷檔、市場競爭等方面的威脅，極易使企業陷入被動，甚至全軍覆滅的風險 。雖然可以通過產品創新、渠道拓展，甚至是國際市場的開拓而扭轉頹勢，但是長期來看，單點突破的商業物種勢必在與高維商業物種的競爭中處于劣勢。

2015-2018
構建生態鏈——類平臺的范圍經濟效應

利用范圍經濟累積競爭護城河

小米在2013年狂飆時期，便著手通過投資占股、供應鏈共享、基礎賦能與聯合開發的方式，扶持了幾百家生態鏈初創企業，截至2021年，其中數十家公司已成功上市。

生態鏈伙伴提供的移動電源、手環、平衡車、空氣凈化器、掃地機器人等多款產品，都成為所在品類的世界冠軍。眾多極致單品組成解決方案后，小米的生態鏈異軍突起。僅僅成立五年，2018年小米生態鏈收入就達到438億，營收占比25%，展示了巨大潛力。

小米之所以能夠施行生態鏈戰略，源于其手機業務的成功，為小米塑造了品質可靠、高性價比的品牌形象，形成了高水平的智能硬件產品開發和供應鏈管理能力，也奠定了小米的江湖地位。因此，雷軍在2013年提出“復制100個小米”，在主業手機和四個戰略級產品的主鏈條之上，通過投資與賦能吸納創業體，共同創造生態鏈產品。

小米對生態鏈公司的賦能可以稱之為“保姆式”的孵化。

首先，渠道和流量紅利。只要生產出滿足用戶需求的好產品，小米的渠道都能讓這些公司快速成長。截至2017年9月30日，小米手環總出貨量突破4000萬只，小米渠道手環銷量占華米（小米手環供應商）全部手環銷量的90%左右。

其次，小米品牌的背書，讓生態鏈企業與大公司合作、以及走向國際化更加容易。比如潤米，通過小米的品牌背書成功實現與intel合作，用intel的芯片制造智能跑鞋；小米曾幫助納恩博收購平衡車鼻祖Segway，從而為納恩博走向全球奠定了基礎。

第三，融資支持。小米公司自身或關聯公司順為資本等會投資入股，成為小米生態鏈公司也更容易贏得資本市場的信任。

第四，小米成熟的商業模式、管理哲學、以及仍在不斷進化中的理念，對新創業公司來說是很好的商業案例和商業教材。趣睡科技創始人李勇說，"加入小米生態鏈后，小米在設計、營銷和供應鏈管理上給了我們很大幫助，不僅是理念和渠道的輸出，包括大量無形資產的賦能，對趣睡科技的快速成長也有非常大的幫助"。

第五，用戶觸達。與眾多米粉的互動可以讓公司收到重要的用戶反饋，也得以在初期就迅速獲得比較大的市場初始份額。潤米CEO張溯表示，除了關注商城下的評論和反饋，小米教會自己很多與用戶互動的途徑和方法，比如微信群、qq群、官微等，還有線下活動，比如常規的市場調研，行業人士的訪談，深度的交流，走訪國外發達的零售市場等等。

第六，也是最核心的賦能，是向生態鏈公司輸出產品打造的方法論。成為一個生態鏈公司以后，小米會有產品經理和項目經理兩個人來跟生態鏈公司對接。確認立項產品以后，他們會在每一個細節都給予支持。小米團隊幾乎會參與生態鏈公司產品開發的各個過程，包括從包裝設計，到開模、修模，從拍圖渲圖一直到產品展示的制作，以及后期的市場和銷售。由于有小米團隊的深度參與，生態鏈公司產品開發的成功率非常高。

此外，小米生態鏈是相對封閉的系統，小米對生態鏈公司有著較嚴格的選擇標準。

首先，市場要足夠大，適合發揮互聯網的人口紅利模式。第二，現有產品存在性價比、品質方面的嚴重不足，存在被改造的機會。第三，客戶群畫像與小米高度一致，可以與小米“極致性價比”的價值主張不謀而合；最后，公司本身要技術過硬，大幅超越現有競爭對手，可以打造爆品。

在小米“保姆”式的陪伴下，很多公司快速崛起，不少公司也積極擁抱資本市場。由于所投公司上市帶來價值重估，小米也產生了不菲的投資收益。2020年，小米集團的兩大類主要投資收益（投資公允價值變動損益、權益法之投資收益）之和達到了270億元，已經超過了當年204億元的凈利潤。

范圍生態對于主業的反哺

通過賦能，小米在其周圍構建了包括自身多元化產品和眾多合作伙伴在內的生態體系，這一體系的成功構建，反過來又提升了小米為用戶提供解決方案、強化體驗的能力，增強了小米自身的競爭力。

除手機相關產品外，小米旗下的智能家電還包括小米電視、電水壺、掃地機器人、米家電飯煲、凈水器等，而如果要擴大到家居層面，小米的產品線更是囊括手環、體溫計、臺燈、攝影機、手電筒、體重秤等。此外，小米投資的智米、云米、小吉等在空調、冰箱、洗衣機、煙灶等市場均有涉足，加上米家、有品等產品系列，幾乎覆蓋了大多家電品類。

由于生態鏈帶來的豐富的產品線，使得顧客訪問頻次和復購率大幅提升，一定程度撐起了小米的線下銷售渠道“小米之家”。

小米創始人雷軍曾公開表示“如果小米之家只做一家純粹的手機店，幾乎無法活下來?！币驗槿藗円话阋荒暌陨喜艙Q一部手機，這就意味著他們不會經常走進手機店。

但因為有生態鏈企業的支撐，這個問題被解決了。小米生態鏈企業可以提供手環、平衡車、電動牙刷、冰箱彩電等眾多硬件設備，甚至也在銷售箱包、眼鏡、運動鞋等日用品，這樣很多人可以一兩周就進店一次。這些生態鏈產品在吸引客流量的同時，也分攤掉了一部分小米之家的房租和人力成本。

2016年秋，雷軍在中國電子商務發展峰會上自豪地說：“我們從今年2月份開始開線下店，每個小米之家平均200多個平方米，每個單店我們平均可以做到7000萬人民幣，這是一個什么概念？就是坪效達到了25萬人民幣，而此前中國零售店最好的坪效大概是1.2萬元人民幣，我們是這個的20倍?！毕啾容^下，小米之家的坪效僅次于蘋果商店的36萬，位列世界第二。

自2016年開建小米之家始最初兩年內，小米之家就開出了數百家。后經過爆發式增長，到2021年10月底，小米之家數量突破一萬家。

小米生態鏈的迅猛發展，不僅錨定了消費者對于小米在一切行業實現極致性價比的認知，也在線下通過小米之家聚焦了消費者的大量注意力，反過來帶動了小米初始業務手機的銷售，使小米手機在短暫下滑后成功實現 “逆轉”。

通過非控股投資，借助外部創造力量告別大包大攬，小米就從最初的“品類模式”進化為“類平臺模式”，迅速實現品類擴張獲得范圍優勢，向用戶創造了“高性價比”的智能生活解決方案。

相較于品類大王，類平臺解決方案最特別之處是吸收了平臺模式的開放基因，在價值鏈諸環節進行了開放，引入了外部專業創造力量，增強了創新的邊界廣度和專業極致化深度。同時，也擴大解決方案的范圍，從而網羅更多的顧客。此外，用戶購買了產業平臺上的產品之后，出于風格與功能的匹配，會在該平臺購買更多產品，形成依賴，帶來復購。

但與完全開放的平臺相比，類平臺又以明顯的價值約束來掌控價值創造方向，并集中控制終端，阻隔了平臺供需兩端的直接互動。

范圍經濟的隱憂

小米生態鏈最初進入的是沒有領導品牌的螞蟻市場，大多是亟需升級的傳統品類，或處于邊緣的創新品類，小米生態鏈通過技術創新可以迅速獲得性能和設計優勢，并發揮供應鏈和渠道的規模效應降低價格，形成短暫的“顛覆式創新”和“性價比”優勢。

但隨著生態鏈逐漸擴張到螞蟻市場之外，與傳統家電巨頭的沖突無可避免。在白電行業，小米生態鏈的打法就多少有些捉襟見肘，最典型的就是空調。2015年，小米別出心裁推出“年輕人的第一款空調”產品，參數為1匹的2999元，1.5匹的3399元，價格感人，銷量慘淡。2019年，國內空調市場中，格力、美的、海爾、科龍和海信前五家企業市占率仍然高達79.2%。這些行業里，寡頭格局長期固化，線下渠道出貨量占比較高，技術迭代慢、品牌效應強。這些特點完全與螞蟻市場相反，是小米生態鏈企業短期難以拿下的。

此外，小米與生態鏈企業的合作關系也并不是鐵板一塊。小米投資可以選擇的標的也越來越少。在較為擁擠的創業領域，一個賽道甚至有三到四家企業面臨著“內部競爭”。與此同時，小米投資的賽道項目越來越多，但爆品卻越來越少。

在小米的“竹林理論”中，越來越多的竹子被小米選中，竹子之間的競爭關系也在加大，生命周期變短、更新換代加快。竹林也許確實形成了，但是對于樹林中的竹子來說，背靠小米的紅利被瓜分，賽道越來越卷，而自己卻永遠不知道什么時候就會被取代。

因此，最近幾年，在小米的合作伙伴中，掀起了一股”去小米化“的浪潮，比較典型的企業有趣睡科技、石頭科技，九號公司。這些作為小米第二增長曲線的生態鏈企業也在尋找自己的新增長曲線。無論是在小米的竹林中求生，還是為了在市場環境里站穩腳跟，他們意識到，他們需要走出襁褓，鍛煉自己的生存能力，才能更好地生存。因此，它們紛紛在賺取第一桶金后，投入到自主研發和拓展額外銷售渠道上，逐漸實現自立。

為什么小米留不住這些龍頭企業？

一個公認的原因，是共同價值主張的束縛。小米用手機模式成功復制各行業的小米，同時也把困擾小米自身的問題傳導給這些企業：打造高性價比爆款的策略，導致企業喪失了定價權，利潤太低。對一些“科技含量”相對高的公司，比如掃地機器人品牌，性價比模式讓企業沒辦法通過產品研發獲得的高溢價來攤薄研發成本，繼而支撐新的研發投入。

而這是小米彼時作為類平臺商業物種，本身的弊病。類平臺雖然優勢眾多，但鑒于其還不是真正的平臺，其生存與發展也面臨威脅。

類平臺提供的范圍并不是無限，區別于超級大賣場，類平臺從研發到設計，都保留品牌商的格調主張，有明顯的價值約束。隨著消費升級、行業更迭，甚至類平臺本身的擴張，原有價值定位可能變得狹窄需要調整，但類平臺的半開放化程度導致其多樣性有限、迭代速度較慢，只適用于基礎價值市場，而無法適應高頻率迭代和高細分的個性化市場，以及需要高度研發投入以驅動創新的市場。

2019-至今
萬物互聯——產業賦能平臺面向未來的敘事

打造AIoT實現網絡效應

在手機回升、新零售發威和生態鏈擴張的良好勢頭下，小米2018年7月9日在香港上市。由于港股極端看重財報，小米“互聯網X制造業”的新物種身份并未得到普遍承認，每項業務被單獨拿出來擠泡沫，導致市值大幅縮水，其市盈率接近硬件企業。面臨嚴峻的資本市場壓力，雷軍表示“小米沒有一絲一毫盲目樂觀的余地”，二次創業的小米，需要新的發展邏輯。

2019年1月年會上，雷軍宣布以“手機+AIoT”雙引擎戰略作為未來五年的核心戰略，五年投資100億發展智能物聯網（AIoT=AI+IoT，即智能+物聯網）。在鞏固手機業務的同時，小米以人工智能產品“小愛同學”作為整個物聯網的智能樞紐，并加強底層大數據、云平臺的建設，加速物聯網的落地和互聯。2019年Q1，小米手機業務增長16%，IoT業務增長56.5%，后者比重正在逐步增加。

2020年年中，雷軍在一封小米全員信中明確將原有“手機+ AIoT”戰略進一步升級為“手機×AIoT”戰略，并將此戰略確定為小米未來10年的發展戰略。在新的“×”法中，小米仍以智能手機為核心，繼續發力AIoT形成硬件生態，憑借多樣的硬件設備和海量的用戶基礎，實現進一步的數據沉淀，再反過來反哺智能手機與AIoT業務的良性循環。

實際上，小米自從2013年起就認識到IoT這個下一消費時代的主戰場，選擇將其作為實現對互聯網領先企業彎道超車的賽道。也因此定下了小米生態鏈計劃。通過生態鏈打造爆品，小米的IoT布局也初顯成效。2018年底小米物聯網接入的智能終端達到1.51億個，居全球之冠。

而在生態鏈企業之外，小米也外大力推廣生態圈計劃。2017年11月28日，小米在北京召開首屆小米IoT開發者大會。小米IoT開發者平臺面向智能家居、智能家電、健康可穿戴、出行車載等領域，開放智能硬件接入、智能硬件控制、自動化場景、AI技術、新零售渠道等小米資源。及至2019年，雷軍將其確立為主戰略，標志著開放生態圈的戰略正式從幕后走向臺前，為小米的未來發展打開了更大的想象空間。

在未來，一旦小米的智能硬件的網絡形成，任意兩件產品在智能物聯網的連接下，都能形成面向場景需求的智慧解決方案。物聯網倒逼小米的模式升級為產業賦能平臺。通過AI賦能，激活所有參與者的物聯網屬性，賦予生態圈內企業的產品以極大價值。不僅是生態鏈企業，也可以是第三方企業，甚至連競爭對手都能兼容，以顧客需求為中心，小米有望通過物聯網的突破完成物種升級，構建起競爭力極強的萬物智慧互聯生態。

不過，更先進的智能技術只是競爭的一個維度，小米未來的商業模式迭代將是更具決定性的維度。小米的未來取決于能否走出類平臺模式的局限，升級為完全意義上的“產業賦能平臺”商業物種。若能實現技術和模式的同時迭代，小米將可以做到新技術賦能到其生態圈的無數個產品之中，打破一切品類邊界，真正實現“AI賦能，萬物互聯”。

壞消息是，屬于小米的萬物互聯時代還沒有來到，但傳統巨頭的兵鋒已至。首先是國內通信霸主華為，已啟動鴻蒙系統，進軍家居、辦公、娛樂、出行、運動五大場景的物聯網計劃。另一個家電巨頭海爾深度布局智慧家庭領域多年，而且在智能制造領域處于小米無法觸及的高地。還有蘋果、亞馬遜、谷歌也啟動了物聯網計劃，小米物聯網與這些巨頭的競爭必將全面展開。小米雖然憑借消費門檻極低的產品獲得了先發數量優勢，仍需要全力投入以“小愛”為代表的人工智能技術，以鞏固家居物聯網終端的領先地位，同時強化產品網絡效應和技術網絡效應。

毫無疑問，這是一個充滿想象力的未來，也是充滿驚濤駭浪和暗流漩渦的未知之地，這正是年輕無畏的小米需要全力以赴的下一個主戰場。

結語

小米注定是一家會被很多人研究很多遍的公司。小米機會多多與危機重重形影相隨，騰飛與墜落、墜落與騰飛都在一線間。小米身上有許多值得大家學習和借鑒的經驗教訓。

小米十多年無時無刻不在迭代轉型，實現了從傳統企業向生態企業的過渡：從單品大王，到構建封閉的生態鏈，再到發力開放的生態系統，事后來看，我們可以清晰地梳理出一條小米進行升維進化的邏輯步驟：

首先以極具競爭力的手機產品快速積累龐大的用戶群、建設成規模的銷售渠道、打造領先的硬件產品開發能力；其次，通過向生態鏈企業賦能，搶占一個又一個智能硬件市場機會，拓展更多客戶及應用場景，并通過硬件、軟件、服務的連通，強化用戶體驗；最后，通過眾多智能硬件進而引導用戶使用米家等APP，反過來吸引更多的硬件廠商和軟件開發者接入自家的IoT應用平臺，占領未來IoT生態的領先位置。