2000年，在華為一路高歌猛進之時，創始人任正非從美國IT業泡沫的危機中捕捉到了危險的氣息，寫下了《華為的冬天》，袒露了他在"冬天"迷失了方向的心情。

然而，2019年始，美國舉全國之力狙擊華為，推行了一連串的制裁，華為真正進入到了“冬天”。

2019年5月，美國宣布將把華為及其子公司列入出口管制的“實體名單”，限制美國企業供貨給華為，華為被迫啟用自研的鴻蒙操作系統與“備胎”麒麟芯片。

隨后，美國一再修改其對華為的禁令進行技術封鎖。2020年5月，禁止華為使用美國芯片設計軟件，2020年8月，禁止含有美國技術的代工企業生產芯片給華為，2020年9月，禁止擁有美國技術成分的芯片出口給華為，徹底堵住華為的芯片供應鏈。2020年11月，華為決定整體出售原屬華為旗下品牌榮耀HONOR的全部業務資產，使榮耀可以自救。

2021年4月，美國發布進一步的制裁，限制華為的器件供應商只要涉及美國技術的產品，就不允許供應給華為的5G設備。這將導致華為余下的5G芯片都將無法使用5G功能。

除了制裁之外，美國政府還濫用長臂管轄權，聯合加拿大，于2018年12月拘禁任正非女兒、時任華為CFO的孟晚舟，并提出了引渡要求，意圖以此對華為極限施壓，然而華為并沒有屈服。隨后，孟晚舟經歷了三年多的引渡訴訟過程。

制裁的影響最終反映到了收入上。2021年，華為實現全球銷售收入6368億元人民幣，同比下降28.6%。2021年華為運營商業務、消費者業務、企業業務分別實現收入2815億元、2343億元、1024億元，分別增長了-6.98%、-49.6%、2.1%。其中，因手機、平板、PC三項業受制裁限制，到消費者業務營收出現大幅縮水。

然而，一次次通過進化實現浴火重生的華為，這次并沒有因為打壓逆境而倒下，也沒有因為“過冬”而悲觀。

因為美國政府撤銷指控，孟晚舟于2021年9月回國。歷經磨難歸來的孟晚舟更加成熟，華為于2022年4月官宣孟晚舟升任輪值董事長。

盡管總營收下滑嚴重，但2021年華為的凈利潤、凈利潤率、資產負債率以及經營性現金流等維度財務指標均表現良好，凈利潤1137億元人民幣，同比增長75.9%。實現大幅度增長。

這其中，華為在許多新業務上的探索也貢獻巨大。消費者業務中，穿戴設備、大屏等幾項業務出現明顯增長，增長率超過30%。企業業務因為華為云、數字能源兩個產品線表現亮眼。而華為也積極進入智能汽車領域，研發智能汽車解決方案。

最重要的變化是，華為正準備打造一個基于鴻蒙系統的覆蓋全品類的巨大的生態系統，并且無論是硬件方面還是軟件方面鴻蒙將會面對開發者全面開放。

截至2021年底，鴻蒙設備總量達到3.35億臺，其中搭載HarmonyOS的華為設備數超過2.2億，2021年新增鴻蒙智聯產品發貨量1.15億臺，鴻蒙已經成為了全球第三大手機操作系統。

當華為Mate系列手機發不出貨的時候，消費者業務CEO余承東說，“麒麟9000雖成為絕唱，但沒有人能熄滅漫天星光”。如果說被暫時壓制的核心產品是華為的北極星，那么構建智能生態的未來夢想，以及在智能生態之下，實現與互補開發者協同創新驅動的散點式增長，便是華為的漫天星光。

在改革開放以來的中國企業發展史上，華為絕對是一家值得尊敬的企業，不懼艱辛，不安現狀，不斷超越，最終在嬗變中取得舉世矚目的成就。踩著時代的鼓點，華為的邊界和形態幾經變遷。那么，它是如何由一家代理程控交換機的小型貿易公司成長不斷升維進化，從而獲得如今的榮耀的？今天的華為，又是如何確立了生態的夢想？

本文通過梳理華為的發展歷程，包括發展各階段所面臨的時代背景，相應戰略的變革以及組織的變革，來為讀者呈現一幅民族企業“商業物種進化”的偉大畫卷。

1987-1995
從貿易型的“夫妻店”到交換機品類大王

背景

20世紀80年代，隨著改革開放的東風刮遍全國，開啟了全民下海的浪潮，深圳由于毗鄰香港，關稅有一定的優惠幅度，很快便成了轉口貿易的中心。這個階段，國內什么都缺，既缺產品又缺技術，做什么樣的轉口貿易都是賺錢的。

20世紀80年代，國內固話的骨干網絡全面建成，安裝電話在理論上已經不是問題。但是，當時國家缺乏資金來進一步發展城市網絡，因此制定了一套電信政策，規定新安裝電話要繳納一筆5000元左右的高昂初裝費。為節省初裝費，企業紛紛購買一款被稱為“小總機”的用戶交換機，只需要安裝一部電話就可以滿足多名員工的通話需求。所以用戶交換機的市場需求非常旺盛。然而，當時國內電信系統的國企效率低下，沒有能力生產用戶交換機，所以海量的交換機需求涌向與香港毗鄰的深圳，依靠轉口貿易的方式實現。

因為交換機市場的巨大利潤。1989年，國內交換機的供應端開始有大量企業進入，其中國企就有兩百多家?；煦绯蹰_，大量廠家生產的低質量產品橫行市場，產生許多短期行為。略比驅逐良幣，好的廠家都會被拖垮，差的廠家又成不了氣候。國產交換機制造行業整體水平很低。

戰略

從部隊轉業后又中年失業任正非在生存壓力下也選擇了下海，集資21000元人民幣創立華為公司。初創的華為根本無力涉足重資本行業，因而充分利用深圳經濟特區的地緣優勢，做起了從香港向內地的轉口貿易，這時候的華為就是一家貿易型的“夫妻店”，什么貿易都做，并沒有聚焦。

如果就這么發展下去，華為也許就只是一家小貿易公司。但是，在時代大潮的涌動中，個體的命運充滿了變數。很快，敏銳的任正非便發現了交換機市場的巨大需求，并順利成為香港鴻年公司HAX系列程控交換機的總代理商，賺到了第一桶金。

但是，好景不長，做代理商的門檻不高，幾百家類似企業殺入市場，華為的代理生意開始面臨激烈的競爭。備受香港供應商供貨不及時的困擾，華為想要自己購買散件組裝產品，但又面臨散件供應商供貨不及時的問題。華為認識到只有擁有自己的尖端技術產品才能夠活下去，于是下定決心搞研發。

1989年，華為開始從事BH-03交換機的研發。1991年，華為第一款自主研發的交換機HJD-48（也叫 BH-03U）投入市場，1992年實現量產，當年便產值高達1.2億元，利潤超過千萬。

嘗到自主研發產品的甜頭之后，1992年華為孤注一擲地投入了數字程控交換機C&C08的研發。因為研發周期較長，資金鏈出現問題，任正非不惜借入利息率高達20%-30%的高利貸來為研發人員發放工資。當時的處境非常危急，任正非甚至對下屬表示：“這次研發如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！?/p>

幸運的是，此時鄭寶用（90年代的清華大學博士，華為前“二號首長”）、李一男（華中理工大學少年班畢業，曾任華為副總裁）等頂尖技術人才加盟華為，對華為的研發起到了極大的推動作用。其中，李一男主導大型數字程控交換機C&C08的研發。經過半年的艱苦奮斗，研發成功。這是華為真正意義上的高水準自研數字程控交換機，技術上已經達到了國際先進水平，一度熱銷全球50多個國家，幫助華為打出了品牌。另外，借助這一明星產品，華為充分利用了1995年的“村村通”政策紅利，斬獲15億元的訂單，成為農村市場最大的供應商。

至此，由渠道環節入局的華為最終成長為擁有自主品牌的交換機大王，在那個物資匱乏、產品為王的時代站穩了腳跟。

組織

華為創立之時，包括股東在內總共只有14名員工，經過五年發展（1991年）也才勉強湊夠了50名，此時自然也談不上構建組織模式，初創企業廣泛采用的直線型架構就足以適用。在這一階段，任正非認識并熟悉所有的人，所有人也都直接向任正非匯報工作，治理高度集權化。

后來隨著華為從渠道端切入到產品端，自主研發交換機并實現量產，員工數量開始快速增長，1992年達到270名，1995年超過1800名。華為的組織架構隨之由直線型自然轉變為職能型，既組建了業務流程部門，如研發、銷售、生產等，也形成了完整的輔助部門，如財務、人力資源、行政管理等。

但是，由于華為的職能型組織架構是自然成形，未經科學規劃，部門內部以及各部門之間的協調都存在著嚴重的問題。例如，華為最重要的兩個部門研發和市場嚴重依賴于“技術英雄”和“救火隊長”，缺乏規范化的工作流程和科學高效的管理手段。銷售和制造的協調也存在問題，銷售前腳搶到訂單，后腳就發現公司無法生產，這使得華為的交付率僅為50%，遠低于國外同行的94%。

治理

另外，雖然采用科層制中的職能架構，CEO任正非作為核心決策者統一領導。但是華為并沒有同時建立一個與之匹配的中央集權決策體系。非但沒有金字塔化，反而因為權力下放呈現出高度自治的特征，公司的不同部門、不同地區的管理人員有權采納不同的管理方法。

任正非本人曾描述過華為自成立以來到90年代中期的內部組織管理狀態：“在華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊長’們自由發揮的。其實，我也領導不了他們......也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管?！?/p>

這種非規范化、非標準化的職能型架構曾經幫助華為在草莽時代脫穎而出，但是對于支撐華為不斷加快的成長速度來說已然非常吃力。不過這樣的早期特征，也為后來華為的集體決策制打下伏筆。

1996-2010
從區域性的交換機品類大王，到全球化的全面通信解決方案提供商

背景

20世紀90年代，中國通信設備行業的市場競爭格局發生了巨大的變化。為加入WTO，中國通信設備關稅大幅降低，跨國通信設備巨頭在國際市場需求下滑的背景下，轉入中國市場搶占市場份額，以殘酷的價格戰與剛剛成長起來的中國民族通信設備企業正面競爭。除日益兇猛的“外敵入侵”以外，國內通信設備領域已經基本形成“巨大中華”（巨龍、大唐、中興、華為）的市場競爭格局，另外還有400多家通信設備類的各類企業參與角逐，“內耗”也非常嚴重。國內通信設備市場在短短數年之間就由產品短缺、供不應求進入到中外產品激烈廝殺、市場飽和、供過于求的紅海競爭階段。

然而，技術進步給市場帶來了新的轉機。隨著互聯網技術的迅猛發展，網絡服務和移動通信越來越受關注，通信設備研發的焦點，也隨著互聯網技術的應用而轉向新的藍海。

戰略

產品一旦不再匱乏，渠道的重要性就得以凸顯。面對空前激烈的競爭，華為緊跟國外巨頭參與全球化競爭，積極謀求國際化。

對于國際化，任正非有自己的野心，他在1994年提出“10年后，世界通信行業三分天下，華為將占其一”。此外，還有更為緊迫的生存問題，任正非在2001年建立國際團隊時談到，“我們的隊伍太年輕……不趁著短暫的領先，盡快搶占一些市場......勢必一點點領先的優勢會稍縱即逝。我們現在還不十分危險，若3至5年之內建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！”

為避免與國際巨頭正面沖突，華為的國際化路線遵循的是由發展中國家和地區向發達國家和地區逐步滲透的戰略，最終完成了全球布局。另外，隨著市場銷售網絡的不斷延展，華為的產業鏈布局也漸趨國際化以便于有效利用全球資源，行政中心、財務中心、研發中心、供應鏈中心遍布全球。例如，在美國、法國和英國等商業領袖聚集區，成立本地董事會和咨詢委員會，打造行政中心，以加強與高端商界的互動。

除積極地走出國門以外，為了緊跟技術升級的潮流，以及順應日趨多元化的市場需求，華為產品端也開始了多元化、科學化轉型。

華為的商業模式，由以交換機為中心的單品類供應商，轉變為多品類矩陣化的全面通信解決方案提供商，華為的研發也由單一集中化向橫向一體化發展。例如，2000年華為涉足3G技術時，戰略規劃就已經不再僅僅是尋求單產品的市場勝利，而是著眼于CDMA的全系統解決方案，甚至已經開始研發CDMA手機。

在21世紀最初的十多年里，華為一直戰略聚焦于運營商用通信設備領域并同時有所選擇地探索其他業務的可能性，并全面擁抱國際化。這段時期的華為以穩健但迅猛的速度闊步前進，在2010年營收達到1852億元人民幣，首次進入全球500強（排名397位），員工人數超過十萬，海外銷售占比超過七成，真正成長為了一家國際化的大型通信解決方案提供商。

組織

上述轉變使得華為研發項目的數量不斷增長，元老鄭寶用所設計的“三駕馬車”研發架構因需要提前豪賭技術發展方向而不再適用，非規范化、非科學化的研發管理體系的弊病集中爆發。1997年左右，在CT2（第二代無繩電話）和DECT（數字增強無繩通信）兩個產品上接連失敗，給華為造成了巨大的損失。

另外，華為在人力、財務、供應鏈等方面管理體制上，嚴重滯后于其業務發展的速度。在人力方面，人治色彩過重，缺乏科學的激勵體制。在財務方面，財務管理無法與業務發展相匹配。在供應鏈方面，研發周期居高不下，銷售利潤未與銷售額同步增長。

為去除捆綁住手腳的管理體制“鎖鏈”，華為進行了大規模的深度管理變革，主要是學習國際最先進的管理經驗。在各大國際咨詢公司的幫助下，華為打造了集成產品開發（IPD）系統、集成供應鏈體系、集成財經服務系統、人力資源4P系統。由于華為購買的這些咨詢服務多由美國公司提供，后來一家英國電訊公司在評價華為時說道：“有一件大家都隱約知道，但并不太愿意相信的事實，華為是一家中國的美國公司?！?/p>

管理體系不斷規范化的同時，市場布局越來越廣闊、品類矩陣越來越復雜的華為，也在積極地設計一種更為復雜的以產品線為主導的二維矩陣式架構，以替代職能型組織模式。

1998年定稿的《華為基本法》中這樣描述公司未來的組織架構：公司的基本組織結構將是一種二維結構，按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司。事業部在公司規定的經營范圍內承擔具體產品線開發、生產、銷售和用戶服務的職責；地區公司在公司規定的區域市場內有效利用公司的資源開展經營。事業部和地區公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任。

由于新架構允許事業部自主經營和獨立核算，極大地調動了華為內部積極性。角色的轉變，使得子公司的高層領導者更有意愿思考宏觀戰略、下放具體經營事務，因此也鍛煉了本事業部的綜合管理人才。華為地區公司的建立則為其構建了全新的銷售網絡，極大地節約了華為的綜合成本。

治理

此外，華為的治理體系也隨著戰略升級和業務范圍的擴展而不斷優化，并呈現出“群體智慧型”的特征。

早在1998年，華為的最高治理層就分化為董事長和CEO，但是董事長的權力較小，主要負責對外關系，戰略決策和內部管理的大權仍然集中在CEO任正非的手中。為了適應越來越復雜的內外部環境和減少長期戰略決策的失誤，2004年，在咨詢公司的幫助下，華為建立集體決策機構EMT，并采用輪值主席制度。經營管理團隊的8名成員輪流擔任主席一職，并同時兼任首席運營官（COO），每次任期為6個月。但是，在此階段，戰略決策的權力仍然集中于任正非，EMT更多的是扮演戰略執行者的角色。不過，此時華為已經在逐漸由任正非個人決策制向集體決策制轉變。

2011-2016
從單用戶解決方案提供商，到多用戶解決方案提供商

背景

曾經的追隨者如今成長為行業領導者，堅守“運營商通信設備領域”23年的華為走到了一個關鍵的轉折點：運營商用通信設備領域的全球競爭格局已經基本穩定，華為很難在這個市場上取得更大的進步，要想實現進一步成長，亟需擴大業務邊界。

戰略

因此，華為在2011年重新定義了自己的業務戰略，從原來的單核架構調整為多核架構，成立運營商業務、企業業務、消費者業務三大業務群（BG），由以運營商為中心的單用戶解決方案提供商，逐步轉型為多用戶解決方案提供商。

華為本身是一家非常喜歡未雨綢繆的企業，企業業務和消費者業務在被劃分出來之前其實早已存在。只是過去華為的業務重心聚焦于運營商業務，企業業務一直未能發展起來，而消費者業務則一直作為運營商業務的輔助部分而存在，如為運營商生產定制機。此番獨立出來之后，企業業務和消費者業務的成長動力得以釋放，年平均增長率高達30%。

在這一階段中，華為三大業務群都有卓越的表現。運營商業務，華為憑借多年的技術沉淀，成為5G標準的制定者，在5G領域共申請了超過6000個專利，居世界排名第一，使其在5G商用網絡領域取得了世界領先的技術優勢；企業業務，華為云奮起直追，成為國內排名靠前的云服務提供商；消費者業務，華為手機在國內外市場都有不俗的表現，華為成為全球排名前三的手機制造商，并以線上與線下并重的方式推進渠道拓展，使得消費者業務一度貢獻了華為一半以上的收入。華為的營收從2010年的1852億元人民幣增長到了2016年的5216億元人民幣，成長為世界信息技術領域的領頭羊之一。

組織

為適應業務戰略的變化，華為又對組織架構進行了升級，在矩陣架構的基礎上吸收了事業部制的精髓。各BG擁有極大的自主權，可自行設立投資評審會和項目管理辦公室，負責產品投資決策以及在管轄范圍內的變革管理。集團層面的功能平臺和服務部門則負責為業務部門提供相應資源支持。

但是，事業部和矩陣兩種架構在融合的過程中出現了矛盾和沖突。各BG的自主權過大，在集團層面互相爭奪資源，盲目擴張，產品重復開發現象嚴重，并且還企圖繞過區域銷售體系直接進入市場。

為解決組織架構方面的失調，華為減少了融入BG的組織部分，縮小BG的自主權。除消費者BG以外，運營商BG和企業BG的研發組織收歸平臺。另外，重新強化以地區為主的市場銷售體系，授予地區更大的自主權，劃分小作戰單位，“五年以后，堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火，多余的機構要關掉，緩解機關官僚化”（任正非講話，2016）。

治理

除上述變革以外，華為的治理體系也進一步優化升級，董事會由務虛逐漸務實，總攬集團的最高戰略決策權；輪值COO制度升級為輪值CEO制度，負責執行董事會的戰略決策；EMT制度擴展到各BG，形成集團EMT+業務EMT的多維集體決策系統，集團具體業務的決策由集團EMT負責，各BG的具體業務決策權則下放給各業務EMT。華為的“群體智慧型”治理體系得以進一步完善。

2017-至今
打造產業賦能平臺，構建智能生態

背景

大數據、物聯網、人工智能等技術蓬勃發展，使得用戶需求在各個維度下被激發出來，呈現”完整、多元、極致“的特征：用戶需求更加多元化、個性化；用戶變得更加理性和嚴苛，對產品性能、附加價值和經濟價值提出更苛刻的要求；需求從單產品、標準方案到多產品、多場景的融合。

因應新的市場變化，一些數字化交易平臺企業開始從交易平臺模式起步，逐步深入產業鏈，通過產業互聯網技術實現對產業供給側的深度改造，提升供給質量的同時深度滿足顧客的定制化需求，而另一些具有一定數字化能力的傳統解決方案巨頭開始整合自己的產業能力，將具有強大優勢的產業專業能力集成為智能化的產業中臺，賦能給整個產業鏈中的企業，并開始構建與顧客端的鏈接端口，實現逐步開放的供給生態與顧客之間的直接交互。合作替代控制成為企業間關系的主流，市場競爭模式越來越表現為生態與生態之間的對抗，誰能率先構建以自己為核心的生態，誰便能在未來的競爭中搶先一步。

戰略

在這樣的時代背景之下，華為不再滿足于做全球領先的信息與通信解決方案提供商，而是要打造平臺，并最終構建萬物互聯的智能生態。

目前，華為正在積極推動三大業務群向開放化、平臺化、生態化、賦能化的方向優化升級。

在運營商業務方面，華為正在嘗試打造一個集成全球資源的開放平臺，將Telco OS（敏捷數字化運營）平臺分享給行業，向上整合內容和應用，向下牽引網絡演進，橫向拉通合作伙伴，來共建數字化生態圈。

在企業業務方面，華為在云計算、物聯網、人工智能（AI）、大數據等新ICT領域持續創新，數據中心、企業園區、智簡網絡、全閃存、eLTE和企業通信方案在政府、能源、交通、金融、制造等行業得到廣泛應用。憑借于此，華為致力于將這些業務和能力融合，改造成開放的數字平臺，使政府和各行業企業能進行敏捷高效的業務創新，實現數字化轉型和智能化提升。同時，華為通過開放ICT平臺、全球營銷平臺、培訓和服務平臺，在全球建立聯合創新的OpenLab。華為企業業務總裁閻力大在解釋華為企業業務的“平臺+生態”戰略時說道：“華為要做平臺的平臺，做行業平臺下面一層的數字化平臺。未來數字化轉型主導權將回歸傳統企業手里?！?/p>

在消費者業務方面，華為圍繞不同需求場景構建多種開放共聯的智能生態系統。視聽生態、智能車載HiCar生態、智能家居HiLink生態等都在積極打造中。

以智能家居HiLink生態為例，華為希望以流量、技術、品牌和渠道四大優勢全面助力智能家居生態的落地。目前，華為智能家居合作伙伴覆蓋智能硬件廠商、家電廠商、各類渠道廠商以及各種內容服務提供商，合作品牌包括歐普、九陽、美的、科沃斯、杜亞、三思、720、公牛、海爾、老板、方太、科大訊飛、中糧地產等。

而能夠串起這所有生態的底層平臺，是基于華為“芯-端-云”全能力的鴻蒙操作系統（鴻蒙OS）。鴻蒙OS一方面串聯起以HMS（華為終端云服務）為核心的應用生態，上百萬的開發者基于HMS服務適配，開發應用程序。另一方面串聯起以華為硬件設備為核心的“1+8+N”全場景智慧生活硬件生態（1代表華為智能手機，8代表華為電腦、音響、智慧屏等硬件、而N代表了在智能家居、健康、汽車等方向上的布局，是眾多智能硬件合作伙伴可以參與的圈層）。

2019年8月，華為正式對外發布鴻蒙1.0系統；2020年9月，鴻蒙2.0發布；2022年7月預計會正式發布鴻蒙3.0版本；鴻蒙系統的用戶數一周突破1000萬，一個月突破2500萬，兩個月突破5000萬，接著是1億、2億、3億，只用極短的時間就跨過了16%市場份額這個操作系統的生死線。截至2021年底，華為終端全球月活用戶超過了7.3億。

組織

為探索新興業務，華為在原有的運營商BG、企業BG和消費者BG等基礎事業群之外，逐步增加了兩個與BG并列的創新業務團隊：Cloud&AI產品與服務BU、智能汽車解決方案BU。

華為目前仍然存在管理層級太多、機構臃腫、人浮于事等問題。這種大公司的通病會帶來大量的低效重復勞動，長此以往會影響華為創新活力的釋放，拖累華為構筑智能生態系統的步伐。2018年《華為人力資源管理綱要2.0》中提出分布式的概念?！胺植际健斌w系具有在共享資源的情況下同步完成縱向及橫向若干小系統各自任務的特點。想必在不久的將來，華為還會對組織架構進行進一步的改良以實現真正的“分布式”。

治理

除此之外，華為還強化了集團的平臺治理層，以應對戰略的生態化升級和保證企業的可持續發展。進一步做實董事會，輪值CEO升級為輪值董事長，并設立了負責戰略的制定、實施、重要問題決策、跨部門問題解決及設定前瞻性目標的可持續發展委員會（由來自研發、制造、采購、人力資源、交付等部門的20余名委員組成）及四大分委會（ICT基礎設施分委會、消費者BG分委會、研發分委會以及平臺分委會），增強集團層的平臺賦能能力。

向華為學習什么？

時代在變，華為也在變。

時代洪流滾滾向前，數不清的企業湮沒在歷史的長河，但總有少數優秀者能夠頑強地存活并發展壯大。倒下的企業各有各自倒下的原因，而優秀的幸存者無一不是懂得“順勢而為”的高手。

歷經產品為王、渠道為王、用戶為王三個時代，華為的商業模式幾經變遷，從“交換機大王”成長為“電信解決方案提供商”，然后進一步進化成“多用戶解決方案提供商”，如今又在探索如何構建開放共享的“智能生態平臺”。

正如“自然界中生物的物種是不斷進化的，是不斷從低級向高級發展的，商業世界中同樣也在進行著物種的演變，華為商業模式的變遷就是商業物種進化的典型案例。

華為在“1+8+N”的全場景智慧生活硬件生態布局中，作為“1”且具有戰略支點地位的手機業務因制裁挫傷，無疑是當頭棒喝。然而，華為已經構建起了龐大的多平臺多生態業務體系，不僅自身各業務線可以相互支撐、協同，數量眾多的合作伙伴企業也參與其中，使得華為具有極強的韌性。猶如漫天閃爍的繁星，不會因為其中一顆主星的暗淡，而渾然失色。