面對高維對手的打擊，“升維進化”是所有偉大企業之一定會選擇的路，雖然路上充滿荊棘與不確定性，企業一旦走通，將會遠遠甩開原有競爭對手，進入一個更高的境界和更自由的領地，生存條件大大改善。

閱讀過劉慈欣著名科幻小說《三體》的朋友肯定對書中描寫的這樣一個場景印象深刻：

宇宙中有無數存在于高維度的高級文明，它們雇用了許多清潔工，這些清潔工的日常工作簡單而乏味，就是像清理垃圾一樣隨手“清理掉”那些被標記的低級文明。在某次掠過太陽系時，一位名為“歌者”的清潔工無意間注意到了人類，并發現了地球文明所隱藏的巨大危險，于是歌者使用了一種叫“二向箔”的武器，直接扔到了太陽系內。

當人類探測飛船抵達“二向箔”附近時，他們才發現這是一張發光、透明、任何物體都可以從中穿過的小紙片。當“二向箔”的光芒完全消失后，太陽系內突然出現了一個巨大深淵，此時二向箔周圍的所有事物都開始被深淵慢慢吸入。人類驚恐地發現，他們的三維世界正在向二維世界跌落，這種跌落速度甚至達到了光速，且完全覆蓋掉了整個太陽系。所有星球開始被逐漸壓扁，就像有一位正揮舞著畫筆的死神，將整個太陽系變作一幅平整的巨畫——宛如梵高畫筆下的《星空》，呈現出一種詭異的美感。

對于低維文明來說，這種攻擊方式簡直就是毀滅性的，不僅毫無還手之力，而且對打擊什么時候到來、以什么形式進行都無法預測，甚至當打擊真正到來時，他們一開始都無法理解這種打擊意味著什么。而對于高維文明來說，降維打擊并不是高維文明有意針對某個低維文明，可能只是高維文明之間相互在打架，一不小心把低維世界給整個拍平了。如同《三體》中那句經典語錄：我消滅你，與你何干？

書中的這段描寫雖然是劉慈欣的科幻想象，卻已成為數字化時代商業競爭的常態。商業領袖常說的“降維打擊”，指的便是高維商業物種與低維商業物種之間不對稱的競爭。隨著阿里巴巴在新零售領域的布局，2020年10月，阿里巴巴集團完成對高鑫零售（大潤發母公司）的控股，而阿里系高管林小海也接替了大潤發創始人黃明端的職位，成為大潤發的CEO。黃明端感慨說：“我贏了所有對手，卻輸給了一個時代?！秉S明端41歲從零起步、一手締造了一個千億級別的零售王國，在傳統零售領域無往不勝，是名副其實的“陸戰之王”。然而在電商和O2O浪潮的沖擊下，卻不得不選擇將大潤發并入阿里巴巴。

這樣的時代特征，讓許多傳統企業從業者感到危機重重。企業負責人紛紛想要進行數字化轉型，卻又感到無所適從，也不知從哪里著手。其實，傳統企業在數字化時代仍有自己可以秉持的優勢。首先，傳統企業往往在某個行業領域擁有稀缺、難以仿制或替代的資源，而這些資源是新興的數字企業所不具備的。比如說，專利技術、品牌聲譽、特許經營許可等。此外，傳統企業在某個行業長期精耕細作所積累起來的專屬能力，是新興的數字企業難以在短時間內獲得的。比如，業務運轉所依賴的復雜專業的知識技巧。憑借著這些資源和能力，結合數字化時代的價值理念、技術工具、商業模式和組織方式，傳統企業完全有可能實現跨越式升維，成為高維商業物種。而隨著低維商業物種向高維商業物種的不斷進化，企業的增長速度也會從線性增長轉變為可持續的指數級增長，幫助企業實現鳳凰涅槃，基業長青。

這篇文章，首先為你展示不同維度商業物種的特征，以及它們是如何進行“降維打擊”的，還存在哪些被“降維打擊”的風險。隨后，本文將帶你尋找一條低維物種走向高維物種的“升維進化”之路。

01不同維度的商業物種的“降維打擊”

一維物種：品類制造模式

一維物種產生于工業革命之后，它聚焦某個單一的工業或消費品類上，通過專業化的勞動分工、工藝改造和大規模的產能布局，實現在某個品類市場中品質、成本和規模上的遙遙領先。隨著工業革命進程加深，品類大王相繼涌現，并在最近兩個世紀伴隨著產能布局的全球化，和落后國家逐步進入工業化進程，而在中國等發展中國家逐步復制。

從20世紀80年代到21世紀第一個十年，中國依托龐大的制造人口規模、融入全球產業鏈的后發優勢和規模驚人的國內市場需求，形成了在各個產業領先全球的品類大王。小到打火機類別的虎牌，大到建工機械的三一重工，中國幾乎在所有消費品類和工業品類中都形成了滿足全球需求的龐大產能，并通過品牌推廣擁有了享譽全國甚至全球的品類專業知名度。在中國，當人們提到夾克，就會想到勁霸，提到西服襯衫，就會想到雅戈爾，提到拉鏈紐扣，就會想到潯興和偉星，這些品類巨頭成為中國制造的代名詞，并推動中國經濟崛起，成為世界制造中心。

相對于同維度物種的競爭優勢：規模、規模、還是規模

揮舞著規模經濟的巨棒，財大氣粗的品類大王用更高的研發投入、更大的生產規模、更猛的市場推廣、更廣的渠道布局，對同級別對手進行碾壓式攻擊。正如原始叢林的競爭法則，在同類對手的短兵相接中，體量更大的企業占有明顯優勢。

品類大王在市場縱橫捭闔，敢于高舉高打，在于他們找到了該物種最重要的競爭優勢——規模經濟。一旦獲得規模經濟，將形成“規模越大—企業越強—規模更大”的正向循環。因為對每個品類大王而言，規模越大，專業化分工和學習效應就越強，內部集成化后成本就越低，外部效應的回收更充分，對外的議價能力就更強，所以能夠“大者恒大”。

相對于高維度物種的競爭劣勢：成也規模，敗也規模

正如前兩次工業革命與消費普及，得以讓品類大王運用規模經濟效應在林立的小作坊中橫空出世、一統江湖，第三次信息革命使得市場環境、消費者需求、競爭格局都發生了巨大的變化，讓成長于穩定環境中的品類大王們措手不及，“船大難掉頭”，品類大王的高光時刻隨著信息化革命的到來而逐漸逝去。

新時代的品類大王遇到多重生存挑戰：首先是品類自身的增長極限，包括品類行業的規模天花板以及整個品類在顛覆式創新中沉沒的風險；其次是顧客需求細分化浪潮的沖擊，品類大王以少數爆品滿足所有消費者需求的狀態成為歷史，走向中庸的產品已無法滿足任何細分消費人群個性化和整體化的極致需求；再次是四面圍城的超限競爭，各種同質化對手、異質化創新者以及高維物種的環伺；最后是組織規模過大導致管理超負荷，容易患上大企業病。

平面物種：管道型解決方案模式

從20世紀70、80年代起，隨著客戶需求的日漸細分，原本由品類大王通過滿足同質化需求而一統天下的板狀市場逐漸分化，一種旨在通過滿足細分群體需求進行價值創造，并通過多品類集成而提供細分化解決方案的“管道型解決方案物種”應運而生。從全球來看，有服裝的一站式集成商優衣庫、ZARA，家居的一站式購齊自有品牌零售商宜家、尼達利，體育用品的一站式集成商迪卡儂等。從中國來看，也涌現出一批企業，如美克美家、林氏木業等。與許多在業內赫赫有名，但在大眾世界中寂寥無名的品類大王時代的隱形冠軍不同，這些企業因為涉足范圍廣泛，往往擁有更高的商業知名度。

在這些一站式集成的企業之外，多數較為成功的企業所采用的是類管道型解決方案模式：或橫向拓展品類，以成為經營多種細分產品的業務集團（例如安踏、美的，建立了多品牌矩陣），或更多地采用外部整合的方式輸出解決方案（例如IBM整套輸出軟硬件服務）。這些企業雖然沒有面面俱到地復制管道型解決方案模式的全部要素，但在某一個或幾個關鍵節點上的高強度、高效率把控，也使其獲得了巨大的競爭優勢。

相對于低維度物種的競爭優勢：規?！练秶?/p>

這些管道型解決方案提供者，在供給端和需求端均做出了詳盡的戰略布局。一方面在供給端縱向整合產業鏈、橫向擴展品類，另一方面在需求端輸出解決方案化的整套產品。因而它們不僅能夠滿足顧客的細分需求，又可以同時滿足顧客的多種類需求，讓顧客形成更強的黏性，從而可以輕易分流掉原先品類大王同質化、中庸化的產品所占據的市場，實現降維打擊。

追根溯源，管道型解決方案模式得以強大的源泉仍是規模和范圍這兩個工業資本主義發展的原動力。不同于品類制造模式，規模和范圍這兩架發動機的馬力在管道型解決方案模式這里得到了指數級的提升。

20世紀80年代中期，世界經濟開啟全球化融合時代，產品市場和要素市場都得以突破地域限制急劇擴大，這為企業拓展生產規模和產品品類提供了足夠的空間；而第三次工業革命以自動化和柔性化為典型特征，各種工業機器人出現在工業生產中，極大地提升了生產效率，企業才能夠在進一步拓展生產規模和產品品類的過程中免于規模不經濟和范圍不經濟的困擾。全球化交通網絡布局的不斷優化以及互聯網技術的不斷發展，使得各產業鏈環節溝通交流更為便捷，企業得以進一步將市場交易內部化，保證產業鏈條協作上的“1+1＞2”。

相對于高維度物種的競爭劣勢：有限的“規?！练秶毙?/p>

管道型解決方案模式能夠較高程度地受益于“規?！练秶毙?，但是其本身并不是充分激發“規?！练秶毙淖顑炆虡I物種形態。因缺乏互聯網平臺無邊無際、海納百川的氣度，除主動整合以外，管道型解決方案模式沒有足夠的“魅力”吸引外部資源來主動投靠，而前端門店因面積有限所能夠容納的品類數量也有限，所以管道型解決方案模式相對于淘寶、京東、拼多多、亞馬遜一類的互聯網平臺來說所能夠享有的“規?！练秶庇欣奶旎ò逡偷枚?。

隨著工業時代落幕，信息時代到來，管道型解決方案模式中“規?！练秶庇欣奶旎ò灞贿M一步降低。需求日益個性化，市場由塊狀向點狀過渡，大眾市場正在被不斷分割解體，而信息化和零售物流技術卻在不斷升級，這些都對管道型解決方案模式有限的市場需求吸收消化能力形成挑戰。管道型解決方案模式在主流細分市場所能提供的多種解決方案迭代緩慢，也逐漸陷入無法滿足消費者更個性化需求的窘境。比如，優衣庫在日本正因性價比優勢喪失、技術更新速度過慢、款式風格老舊等問題而導致營收不斷下降。

此外，管道型解決方案模式的打造，需要提前很長一段時間就開始進行大規模的基礎設施投資。這就不可避免地使采用此種商業模式的企業面臨一場風險極高的“賭博”。如今，長尾市場成為新主流，對于市場的準確預判越來越難，預先鎖定目標市場然后大手筆投資基礎設施的戰略同時也意味著巨大的沉沒成本和模式整體顛覆的風險。

立體物種：類平臺型解決方案模式

隨著數字化技術的逐步深入和產業互聯網技術的逐步成形，一種在產業內整合和集成采購、研發、制造、物流、顧客交互等產業基礎設施，和資金、人才等基礎資源，并通過數字化和智能化改造使得這些基礎設施能被大規模開放共享和低成本調用的產業平臺開始涌現。在這種模式下，骨干企業牢牢掌控終端界面，向客戶直接交付更廣的邊界解決方案，而作為解決方案組成部分的供應者無法與顧客直接互動，所以該平臺是不具備供需交互屬性的產業平臺，因而也被稱為“類平臺”。

相較于上一代霸主管道型解決方案，產業平臺有幾大核心特征。首先是供給端的開放賦能，將自身的專業化能力開放給外部參與者。其次是跨品類的方案邊界，完全突破了管道式解決方案的大品類范圍限制。最后是借助產業互聯網技術，在顧客價值方面更加聚焦，更加追求極致化。

從距離數字化有一定距離的海瀾之家開始，到高度數字化、基礎設施共享化和開放化的小米、尚品宅配，中國開始涌現出一大批通過基礎設施的數字化、智能化改造，開放產業，形成合伙創業模式的產業類平臺企業，并在這些產業中形成了強大的破壞性創新效應，實現了指數級的成長。它們迅速成為所在產業的龐然大物，推動產業中各方從原來的惡性競爭，走向有機競合和共同成長。

相對于低維度物種的競爭優勢：規模X范圍X有限單邊網絡

相較于品類大王、管道型解決方案等已有物種，類平臺解決方案最特別之處是吸收了平臺模式的開放基因，在價值鏈諸環節進行了開放，引入了外部專業創造力量，增強了創造物的邊界廣度和專業極致化深度。但與完全開放的平臺相比，類平臺又保留了管道的痕跡，以明顯的價值約束來掌控價值創造方向，并集中控制終端，阻隔了平臺供需兩端的直接互動。

與以往物種的不同之處在于，產業平臺的規模經濟是從終端消費拉動，上溯至制造、研發和采購，因此獲得了三個節點的規模優勢，能夠降低產品創造和交付的總成本，獲得終端價格方面的競爭優勢。產業平臺的范圍經濟更是突破以往物種的業務范圍邊界：它通過對外部創造者開放，可以更輕松地吸納周邊品類的參與者，擴大解決方案的范圍，從而網羅更多的顧客。

從產業平臺開始的三維物種，都具有了網絡效應的加持。通常意義上的網絡效應是指在互聯網平臺之上，參與連接的節點增加會使整個網絡的價值放大。產業平臺基于產品的互補性形成了供給端的網絡間接效應：用戶購買了產業平臺上的產品之后，出于風格與功能的匹配，會在該平臺購買更多產品，形成依賴。該網絡效應是類平臺獨有的最重要的競爭力來源。

相對于高維度物種的競爭劣勢：受約束的范圍和有限的網絡效應

類平臺雖然優勢眾多，但鑒于其還不是真正的平臺，其生存與發展也面臨多重威脅。首先，類平臺提供的范圍并不是無限的，區別于超級大賣場，類平臺從研發到設計，都保留了品牌商的格調主張，有明顯的價值約束。隨著消費升級和行業更迭，原有價值定位可能變得狹窄而需要調整，但類平臺的半開放化程度導致其多樣性有限、迭代速度較慢，只適用于基礎價值市場，而無法適應高頻率迭代和高細分的個性化市場。

其次，類平臺的網絡效應較弱，可能遭遇更強物種（例如互聯網平臺企業）的降維打擊。在供給端，類平臺只能憑借“相馬”的方式去優選互補品供應商（創造者），一旦不理想，更換選手的成本較高，也很可能錯過該產品的風口。這一點上，類平臺遠不如平臺的優勝劣汰的競賽機制靈活。而終端界面上，由于欠缺數據積累，類平臺缺乏線上平臺那樣的顧客端直接網絡效應，無法借助數字化技術優化系統做到千人千面。而在供需互動方面，類平臺掌控界面并全權與顧客有限互動，雖然對合作伙伴有經驗共享和數據分享，但畢竟阻隔了創造者和消費者的直接溝通，延緩了學習效應。

立體物種：線下交易平臺

傳統線下交易平臺是由原始集市進化而來的，是專注于經營實體交易場所的專業化平臺。它以房地產投資和物業管理為基礎，為供需雙方提供線下面對面交易的場所，并同時輸出一攬子輔助性服務。伴隨逐漸形成規模的國內市場需求，線下交易平臺從最初的粗放化和混雜化的各類批發市場開始，提高進入門檻，向幫助顧客精選品牌商的各類專業超市、賣場進化。百貨業的銀泰和茂業，家居業的紅星美凱龍和居然之家，家電產業的國美和蘇寧等都是這一物種形態的典型代表。

這些以專業賣場為名，實質上作為商業地產存在的線下平臺，通常會定位于一個相對寬泛的大品類概念，集成這一領域幾乎所有的優質供應商，通過精巧的選址成為某個地域范圍內獨占幾乎所有有效顧客的壟斷者。并隨著實力的增強而不斷擴展品類，最終形成該地域內多種商品和生活服務的一站式集成商業地產。

相對于低維度物種的競爭優勢：規模X范圍X有限雙邊網絡

隨著供給端的產能日漸過剩和競爭日漸激烈，“把產品賣出去”成為企業更為關心的問題，渠道的重要性不斷提升，經濟社會進入“渠道為王”時期。這些代表顧客的交易平臺往往成為產業中具有最終控制權的產業控制者，他們決定著產業供給端誰能獲得更多流量，誰能被分配更多利潤，而那些傳統工業時代叱咤風云的品牌制造商，這個時代往往需要仰交易平臺商的鼻息而生存。

線下交易平臺也是三維物種，其通過對渠道的壟斷性掌控而獲取的競爭優勢，也有“規模X范圍X網絡” 三重來源。首先，雖然傳統線下交易平臺通過全國性或區域性的連鎖商場布點實現廣泛的市場覆蓋，但特殊之處在于，它的規模優勢來自參與者疊加，眾多品牌商的入駐撐起更大了規模，攤薄了交易成本，最終形成多品類基礎上的規模經濟。其次，傳統線下交易平臺通過集中眾多品類的商品，使品牌商的營銷、管理、物流等單位成本降低，并同時減少消費者的搜尋成本、談判成本以及購買時信息不對稱的風險，從而使買賣雙方的效益都得到了提升，實現了范圍經濟性。最后，傳統線下交易平臺具有雙邊網絡效應，入駐的商戶越多則平臺的價值越大。這是因為更多的商戶能夠提供更多的選擇，從而吸引更多的消費者，而更多的消費者又會進一步吸引更多的商戶入駐，從而形成彼此強化的正向循環。

相對于高維度物種的競爭劣勢：有邊界的范圍和有限的網絡效應

互聯網誕生并普及后，線下交易平臺獨霸的時代就已經結束，其生存發展受到電商的極大威脅。其固有的三大競爭優勢來源在互聯網平臺面前不堪一擊，因為后者的這三重優勢幾乎是無限的。而線下交易平臺受到地域限制，能夠聚集的產品品類是有限的，因此它的范圍經濟是有邊界的。此外，線下交易平臺既無法無限制地吸納店鋪，也無法無條件的吸引人流，所以它所具有的網絡效應是受約束的。

然而，線下交易渠道并沒有在互聯網電商的沖擊下徹底走向消亡，反而與其競爭對手相互配合形成了一種線上線下相結合的零售業態。線下消費場景多元化的趨勢也越發明顯，比如各種社區店、寫字樓店、獨立大店等，甚至還出現了以社區團購為特色的設在居民家中的“門店”。所以，人們即便需要消費體驗，也未必會選擇前往傳統線下交易平臺。這些新興的線下渠道借助數字化技術，對傳統的線下平臺形成合圍之勢。

立體物種進化：數字化交易平臺

互聯網技術產生之后，線上交易平臺應運而生。在數字化交易基礎設施的支撐下，它為顧客提供了一個不受時空限制的的商品瀏覽和交易的虛擬場所。線上交易平臺一方面吸引大量的產品供應商在線上開設大量的數字化門店，另一方面通過廣告或補貼實現對顧客的引流，最終形成24小時不間斷、顧客隨時隨地訪問、交易更加簡便和快捷的數字化商品交易模式，實現對線下交易平臺的全面侵蝕甚至取代。

從模仿美國ebay的易趣開始，中國各個領域的數字化交易平臺一浪接一浪，并逐漸實現了全球領先的地位。淘寶從C2C開始，逐步形成了領先全球的B2C平臺，并朝向數字經濟的基礎設施奠基者的方向進化；美團和餓了么在本地生活服務領域二分天下；滴滴則依托龐大的中國市場需求，通過在出行領域的模式創新，成為全球出行領域市值最高的企業之一。

相對于低維度物種的競爭優勢：規模X范圍X無限網絡

線上交易平臺，憑借數字化技術的無邊界、低成本、大數據積累的先發優勢，形成了對線下交易平臺的覆蓋式打擊，從淘寶誕生并形成強大規模開始，所有線下傳統零售商都生存在隨時被淘寶吞噬的陰影之下。同樣，傳統的出租車產業，在滴滴的開放化數字化平臺面前也備受打壓。數字化交易平臺模式不僅成就了一大批市值指數級增長的獨角獸，并且對幾乎所有的交易型產業形成了強大的侵蝕和深遠的影響。

線上交易平臺是從傳統線下交易平臺“進化”而來的，其所具有的競爭力要素也在后者的基礎上實現了升級。首先是不受地域限制的規模經濟優勢，使得它可以面向全球的供應方和用戶?；谄脚_的匹配機制，散落在世界各地的碎片化需求得以匯聚，使商家得以捕獲線下難以獲得的海量客源。其次，在品類邊界上它也打破了時空限制，范圍可以無限擴張。隨著品類的增加，線上交易平臺的各種基礎設施（如平臺基礎功能、物流輔助系統、金融等相關增值服務）的利用率不斷提升，單位成本持續下降，范圍經濟效應持續發揮作用。在網絡效應上，賣家吸引賣家，買家吸引買家，買賣雙方互相吸引，線上交易平臺因為突破了時空限制，增加平臺任何一邊數量的邊際成本極低，因而充分享有不設限的多邊網絡效應。此外，線上交易平臺還可以通過數據積累和算法升級，不斷優化平臺的交易匹配和個性化推薦能力。

相對于高維度物種的競爭劣勢：不受約束網絡效應的反噬

線上平臺也并不能高枕無憂，它也會面臨一系列的內外部挑戰。首先是噪音干擾。線上交易平臺想要激發足夠強大的網絡效應則需要維持一個較低的準入門檻，低準入門檻帶來用戶數激增的同時也使得平臺之上的商品及服務的質量參差不齊，甚至假貨、劣質品橫行，而這些會成為平臺運行中的“噪聲”。當“平臺噪聲”大到一定程度，用戶就會撤離，負向的網絡效應發揮作用，曾經快速聚集的流量也會以同樣驚人的速度散去。

其次，平臺缺乏足夠的護城河。平臺同質化導致用戶轉移成本低，用戶可以同時屬于多個平臺，另外線上交易平臺擴張的邊際成本幾乎為零，所以線上交易平臺領域往往容易出現一家獨大的現象。因此，新興的線上交易平臺之間的競爭，比拼的是財力的雄厚度，看誰的錢率先燒光；巨頭則紛紛涉足對方的領地，盡可能地搶奪對方的市場份額。

四維新物種：產銷合一的智能定制平臺

隨著客戶的深度定制化需求與日俱進，一些數字化交易平臺企業，比如阿里巴巴，開始從交易平臺模式起步，逐步深入產業鏈，通過產業互聯網技術實現對產業供給側的深度改造，提升供給質量的同時深度滿足顧客的定制化需求。而另一些具有一定數字化能力的傳統管道解決方案巨頭，比如華為，開始集成和整合自己的產業能力，將具有強大優勢的產業專業能力整合成為集成化和智能化的產業中臺，并開始構建與顧客端的鏈接端口，實現逐步開放的供給生態與顧客之間的直接交互。兩類企業的殊途同歸，走向了同一個未來物種——產銷合一的智能定制平臺。而理論上講，產銷合一的智能定制平臺，也是線上交易平臺所代表的消費互聯網與產業類平臺所代表產業互聯網的結合。在多方勢力的推動下，這一全新商業物種已經從理論走向現實。它的出現，將引領一個前所未有的數字經濟時代。

產銷合一的智能定制平臺，是在數字智能化技術的基礎上，通過多平臺界面和基礎設施賦能給供需雙方，最終創造并交付產銷合一定制化解決方案的新型平臺物種。它是由多個共享的產業平臺和連接供需兩端的交易平臺包絡形成的復雜平臺生態，它通過整合內外部供給端基礎設施，賦能開放給內外部其他的供給方，進而提升供給端的能力，深度滿足顧客的私人定制需求，并通過交易端的平臺化塑造，將對顧客的洞察融入這一產業創造生態之中。

2017年第一屆世界工業互聯網大會上，海爾向全球發布了智能制造云平臺COSMO Plat，向全球用戶與合作伙伴提供開放的云服務，支持用戶與企業的全程全要素交互，按需定制產品，宣告產消合一的智能制造時代已經開啟。除了海爾，業界還有Predix、Mindsphere、Ability、樹根互聯、航天云網、美云等，都立足實體產業，運用數字智能化技術搭建開放的工業互聯網平臺。此外，互聯網企業也加速向產業端滲透，而傳統的ICT巨頭也加入了進程。在三股勢力的共同推動下，產銷合一的智能化定制平臺正在加速到來。

相對于低維度物種的競爭優勢：規模X范圍X網絡X生態鎖定

智能定制平臺有四大核心特征，首先要有強大的數字化基礎設施服務能力，實現全要素和全流程的覆蓋；其次是能打通產業端和消費端，實現產銷合一；第三是可以對供需兩端雙向賦能；第四是采用平臺模式支持供需雙方直接交互。這些特征的實現，使得智能定制平臺與前面的幾個商業物種相比，有更多維度的競爭力來源，而且其每個維度也都有不同的內涵，煥發出新的生命力，因此對以往所有商業物種都有很明顯的競爭優勢。

智能定制平臺，通過構建智能化的生產網絡將模塊化的組件進行靈活組合，既能實現規?；ㄖ?，又可滿足個性化需求，這就將規模優勢和范圍優勢結合了起來。再者，平臺與平臺上的眾多的互補參與者一起合作定制化產品的生產，使得智能定制平臺具備創造無限品類產品的可能性。比之相對封閉的管道型解決方案，能夠提供更大范圍、更多場景的解決方案。此外，三維物種線上交易平臺上所展示的無限品類，均是靜態化的產品，只能被動地讓顧客通過搜索引擎進行篩選與組合，容易造成無的放矢。而通過智能定制平臺產品通過智能互聯后，可以與周邊產品進行有效聯動，并根據用戶使用情況持續更新和擴展，將范圍經濟推進到全新的高度。

智能定制平臺作為容納了消費者、生產者和工具開發者的三邊平臺，擁有三重網絡效應。除了消費者與生產者之間因為交易關系而產生的網絡效應，第二重網絡效應來自生產者和生產者之間：由于產品互補，互補品生產者越多，每個生產者所得到的價值就越大，平臺的網絡價值就越大。第三重網絡效應存在于生產者和開發者之間，智能定制平臺除了以自身擁有的產業能力和智能化系統向生產者賦能之外，還吸納了外部開發者為生產者提供生產工具、應用或組件，共同為生產者賦能，開發者與生產者之間也形成一組雙邊網絡效應，開發者越多，生產者也就越多，反之亦成立。

智能定制平臺的第四個競爭力來源，是牢固的生態鎖定。智能定制平臺通過多平臺疊加，形成了“中臺+合作者+產品”的生態圈。隨著供給側的生產者和開發者從平臺獲得越來越多的價值，它們也會增加在平臺的專屬資產投入，當增加到一定程度，參與者轉移到其它平臺的成本將會越來越高，對平臺將會越來越依賴，智能定制平臺因此在供給側實現了深度生態鎖定，在此基礎上進一步擴大影響力。

02從低維走向高維的“升維進化”之路

面對高維對手的打擊，“升維進化”是所有偉大企業之一定會選擇的路，雖然路上充滿荊棘與不確定性，企業一旦走通，將會遠遠甩開原有競爭對手，進入一個更高的境界和更自由的領地，生存條件大大改善。那么，企業升維，該從何處著手呢？

從品類大王到解決方案

最典型的“升維”就是品類大王的升級，企業告別昔日從生產出發的“規模制勝、橫掃千軍”的簡單品類思維，升級為從顧客需求出發的“深度滿足、終身服務”的解決方案思維。從產品品類制造商升級為經營顧客需求的解決方案提供商，找到顧客核心需求和企業核心能力的契合點，以其為中心向四周擴張，橫向拓寬產品品類，提供互補品，組成具有高度黏性的解決方案。并可以從引入外部合作伙伴，拓展周邊場景的解決方案。

品類大王到解決方案的升級不僅在于產品寬度的拓展，還需要對顧客提供深度服務，從終端環節提升顧客的體驗。例如，在售后環節，利用數據反饋和產品軟件迭代，回應顧客不斷升級的需求，以牢牢鎖定顧客，經營顧客的生命周期。

從產品寬度和顧客生命周期長度兩方面進行拓展，是品類大王升級為解決方案的左右雙翼，兩者缺一不可。唯有如此，品類大王才能完成到顧客解決方案的徹底升級。

從解決方案到平臺

對于提供解決方案的管道型零售商而言，向上升維的出路是從采買中間商變成交易平臺。提供場地和條件，吸引賣家（品牌商和分銷商）和買家入場，并通過流量支持、信息匹配、交易保障等基礎設施服務，積極撮合交易，并從中獲取服務費。比如，百貨公司轉型為購物中心，以平臺模式吸引品牌商開店，自己不再承擔庫存和銷售成本，以商業地產的盈利模式旱澇保收。當然，交易平臺并不能竭澤而漁，需要適當考慮品牌的可持續盈利能力，才能共贏。

對于提供解決方案的管道型品牌商而言，向上升維的道路是成為B端的產業平臺，即成為周邊互補品企業的盟主。將自身強大且富余的基礎設施賦能給伙伴企業，成為一個行業的產業平臺，為合作伙伴提供包括開放研發設計、原材料供應、產品制造、營銷渠道、售后服務在內的價值鏈環節基礎服務，讓周邊創業體能在產業平臺的賦能下，各自發揮所長，共同形成強大的產業生態。

從單一平臺到智能生態

在數字化的大趨勢下，交易平臺和產業平臺并不是終點，兩者將走向殊途同歸，都需要變成智能定制平臺。由于起點不一樣，兩者走向定制化的方式不同。

從交易平臺出發的定制平臺，由于掌握了大量的交易數據，能夠向廠家批量定制產品。該批量訂單與傳統經銷商向廠家下的訂單不同，交易平臺下達的訂單是終端顧客的有效需求訂單（而非傳統分銷商的庫存轉移模式），并且產品參數的設定有實時海量的消費大數據作為支撐。拼多多、阿里巴巴所采取的C2B定制正是此種類型。交易平臺向廠家定制傾向于標準化定制，強調聚少成多，以數量多壓低定制價格，贏得消費者。

而從產業平臺出發的定制平臺，則更加依賴智能制造，且直接面向的是客戶的個性化定制。而個性化定制要求客戶具有相當的專業度，能夠提出明確的需求，可以直接與創造者溝通，客戶實際上扮演了共創者角色。以前只有B端用戶才有上述能力，現在隨著信息大爆炸，大量個人用戶或個人品牌也變得越來越專業，具備了提出定制需求的技術能力和支付能力，而定制需求的采集方式也越來越便捷。在數字化時代，具備一流專業能力的智能定制平臺無疑將成為專業用戶的個性化定制首選。

物種升級貌似一片光明，實則充滿艱險，這是一條最難走的路。首先企業自身要經歷脫胎換骨的歷程，需有壯士斷腕的決心，并乘風破浪，克服變革過程的內外風險和阻力。即使升級成為更高維的物種，也可能會面臨高維空間內更高密度的競爭，那里早已有更強大的原生物種占據有利位置，并且磨刀霍霍地等著剿滅闖入者。貿然闖入的新手往往九死一生。