從一維制勝的品類大王，到二維生存的管道解決方案，再到三維空間的各類平臺企業，最終到四維化高維競勝的多平臺賦能生態奠基者。在一個產業中，更高維度的生存意味著更大的規模，更加重要的產業話語權，以及更穩定的指數級增長。

人工智能和物聯網的進一步深化，推動了許多具有產業影響力、控制力的傳統巨頭和平臺企業逐步開始向高維的產業環節探索，構造出由多平臺包絡形成產業賦能創業生態。

圖：不同維度的商業物種及其跨維度競爭優勢來源

他們的目標是為顧客提供一對一定制的解決方案，因此他們既牢牢把握著產品供給者與顧客的交易平臺，也同時深度參與產品供給者們和顧客創造產品或消費產品的全過程，為其提供一系列產業互聯網化的共享工具與基礎設施，這種聚焦于生態化基礎設施打造的復雜物種，既能通過完整的基礎設施和大數據集成實現對生態參與者的完全賦能，也將因為復雜的交互生態關系而對參與者形成生態鎖定（即參與者必須依賴生態、生存于生態而無法完全脫離）。

生態中的主導平臺不僅可以重新定義企業的業務監管模式，還有助于拓展新市場，制定新的客戶價值主張。盡管所實現的具體效益在一定程度上取決于企業在平臺生態中所扮演的角色，但只要企業在平臺生態中做出的貢獻足夠重要而又獨特，那么所有主要平臺生態角色均可獲益。

這篇文章將為您闡述何謂平臺生態？平臺生態的特征是什么？企業家為什么需要了解未來商業物種演化大趨勢？加入這些生態將帶來怎樣的影響？最后，本文將與您一起探索加入平臺生態的流程和利用生態優勢轉化自身價值的借勢升維之路。

01無邊界企業和平臺生態的威力

技術正在改變全球企業的業務模式，創造新的增長機遇，并且建立全新的成本和效率基準。有了大規模應用AI、自動化、區塊鏈、物聯網(IoT)、5G、云計算和量子計算的能力，使得平臺生態的構建者推動整個產業進化升維成為現實。

如果將這場技術革命放到日益虛擬化的世界這個大背景中，我們可以發現，平臺生態、數字化工作流程和平臺型組織將會發揮出越來越大的威力。越來越多的無邊界企業逐漸興起，在頭部生態構建者下企業將煥發出新的活力，平臺生態參與者之間的聯系也更加緊密。

頭部生態構建者便如同殊途同歸的華為和阿里，是由多個產業共享的產業平臺和供需兩端的交易平臺包絡形成的復雜平臺生態，保持企業的開放性便是融入產業生態洪流的鑰匙。更重要的是，開放性有助于推動構想中的業務平臺擴展，以包含更廣泛的平臺生態。

企業不僅要認識到結合各種產業的平臺生態有助于搶占新市場，還要認識到要形成大規模的影響，就必須聯合其他有實力的參與者。通過平臺的協同效應，未來越是無邊界就越能夠支持平臺生態中的所有參與者。

比如阿里巴巴在天貓這一交易平臺取得壟斷性地位之后，開始密集滲透于產業鏈上下游，并對大量線上線下零售商和零售基礎設施提供者進行了生態化整合，他們以新零售的名義，推動全零售環節，甚至包括上游的制造環節的全面數字化，最終成長為數字經濟的奠基者和數字化零售生態的內核。由內到外的開放性將讓企業能在任何時候順生態大勢而為，并能第一時間享受到生態構建者的數字化迭代紅利，站在浪潮的前沿。

隨著數字化技術的深入，類似阿里對零售產業進行全面數字化改造的案例已經屢見不鮮，比如海爾通過工業互聯網賦能制造業，鏈家通過貝殼對整個房地產交易產業的升級，攜程正在謀求對酒店旅游全價值鏈環節的重構，美團對餐飲行業的深度參與及重構等等，這些或新或舊的巨頭，紛紛通過全面擁抱數字化技術，并以數字化技術為武器，實現其所在產業的推倒重建，并在重構的產業新生態中扮演主導者力量。

除了我們耳熟能詳的龍頭互聯網公司，頭部平臺對產業和企業影響的示例比比皆是。在零售行業，已普遍結合了實體店和虛擬店以及供應鏈優化技術，而客戶關系模式已快速轉變為技術支持的平臺，為客戶帶來幾乎無限的參與、互動和消費選擇。

在銀行業，傳統支行和網上銀行業務將逐漸退出歷史舞臺，取而代之的是 發展更廣泛、更多元化的銀行業務平臺生態。在這種全新的背景下，銀行更像是協調者和關系管理者，幫助客戶更方便地獲取最具創新性、最有用的服務，無論是由銀行直接提供服務，還是間接通過金融科技企業或其他合作伙伴企業提供服務。

那么你決定好參與到由龍頭引領的生態圈了嗎？

收入增長和運營效率遠勝同行的業績出眾企業則確信，參與平臺生態利大于弊。不同于整體樣本數據，參與平臺生態的預期收入增長比預期成本增長凈高1.7%。

02擴張機遇就在生態中

我們可通過三種重要途徑，利用平臺生態為企業自身提供更大價值：首先，提高平臺生態對企業的戰略影響；其次，利用平臺基建，拓寬技能獲得渠道，降低技能成本；第三，更有效地利用平臺生態擴大戰略商機和計劃的范圍。

企業可運用更廣泛的方法，探索哪些平臺生態與自己的基本戰略關聯，以及如何關聯，從而更深入地發掘平臺生態的戰略潛力。平臺生態可以幫助企業得到通過其他途徑無法獲得或很難獲得的關鍵能力。與此同時，平臺生態也為發掘新的或者不同的增長機遇創造了條件，例如開拓新市場、新地理區域或新客戶群，以及可能綜合意想不到或特色各異的功能、資產或企業的新型產品。

第二點，盡管許多企業比較關注參與平臺生態的成本，但業績出眾的企業會認識到，充分利用平臺生態合作伙伴的能力是有效降低技能成本的一個大好良機。與此類似，由于許多平臺生態具有高度動態的性質，因此有助于提高各參與企業的敏捷性、靈活性以及創新能力和協作能力。

例如，FirstBuild是通用電氣公司建立的一種協作平臺，能夠將設計人員、工程師及創意工作者聯系在一起，分享新觀點，促進共同創造。FirstBuild 收集的創意可以幫助企業加速建立和改進能力，創造新型家用電器產品，解決極具挑戰性的業務問題。2016年海爾收購GEA后，利用“人單合一”充分挖掘這個創新“夢工廠”的潛力。

第三點，平臺生態可推動創造更廣泛的戰略機遇，包括新型合作模式和盈利模式。平臺生態不但支持新型業務模式，還有助于將現有業務模式轉變為全新環境。他們可以為客戶創造全新機遇，幫助他們更有效地參與平臺生態。這樣，平臺生態就可創造并揭示全新的盈利模式。

例如國內互聯網整裝品牌尚品宅配，利用通過基礎設施的數字化智能化改造，研發了開放產業形成合伙創業模式的產業類平臺。通過平臺生態整合了內容和技術以及施工，使設計師團隊、互聯網技術團隊、家裝公司一起為整個平臺生態賦能，并在產業中形成了強大的破壞性創新效應，通過智能化數字化的基礎技術和開放合作的產業模式，實現了指數級的成長，迅速成為所在產業的龐然大物的一員。尚品宅配利用合作伙伴+平臺生態的能力，為客戶營造煥然一新的家裝體驗。

03加入平臺：不在于做什么而在于怎么做

當企業能夠比傳統經營方式更出色地實現業務目標時，參與平臺生態才算有價值。企業可通過多種不同的方式參與平臺生態。具體而言，目前可以確定四種不同的平臺角色

體驗提供者在自身能力的支持下，在平臺生態中行使各種差異化的獨特職能，將多個合作伙伴企業的特點結合起來。這可能包括管理客戶關系、開發以客戶為中心的產品和服務、打造個性化營銷或銷售方法，或者開展研發工作。體驗提供者在打造獨特體驗和客戶“親和力”方面越成功，他們在平臺生態中的運營就越有價值。

美國最大的專用住宅太陽能企業 Sunrun 推出“太陽能即服務”。通過幫助消費者快速獲取專門針對其住宅量身打造的個性化太陽能系統，Sunrun 在快速發展的能源和公共事業平臺生態中奠定了核心地位。

再比如貓眼電影，最早是美團旗下的一家集媒體內容、在線購票、用戶互動社交、電影衍生品銷售等服務的一站式電影互聯網平臺，從美團的電影購票業務，獨立成為美團的子公司——貓眼電影，再后來被騰訊收購成為了微信平臺生態中的一員，線上市場占有率超過60%。

資產提供者負責配置或管理在供應鏈或網絡中用于生產環境的物理資產，或者平臺生態中的其他關鍵活動。為此，資產提供者可能需要將資產使用情況整合到業務規劃之中，在整個平臺生態中最合理地協調資產的使用。最成功的資產提供者能夠以獨特方式配置特有資產或常見資產，從而創造更高的價值。正因如此，客戶或合作伙伴更換資產的成本也較高。

例如，2015 年，奧迪、寶馬和戴姆勒公司收購了諾基亞的 HERE 地圖業務，旨在豐富自己的自主出行產品。對于新出現的互聯出行服務，包括汽車共享、拼車以及其他跨行業應用，HERE 地圖和數據體現出越來越關鍵的作用。鑒于地圖日益成為汽車企業不可或缺的資產，上述三大德國汽車巨頭可以憑借每年千萬臺的汽車銷量，提供更密集、更準確的地圖信息源，而不必依賴于谷歌等外部技術提供商。

流程提供者負責管理涵蓋各種共享服務、職能和活動的平臺生態流程和服務級別協議，以期優化流程效率。通過使流程更順暢、更敏捷，有助于提高平臺生態和支持平臺生態的流程提供者的重要性和價值。

例如，十二年前移動互聯網爆發前夕，團購服務曾在中國爆發過千團大戰，眾星捧月又占據市場第一的拉手網雖短暫地以規模勝出，但最終隕落于流程的混亂，千團大戰以美團的勝出畫上終點。美團勝出的關鍵便在于線上連接線下、輕模式向重模式轉變的流程模型建立上，保障了增長的同時建立品質SKU的上線流程，《九敗一勝》中記載美團離職率在2013年降到4%左右。美團后來與大眾點評合并成為騰訊系生態的一員，如今的美團/大眾點評成功打造了餐飲信息平臺，覆蓋國內2500 多個城市約 1400 萬家商戶，每月通過該平臺成交的餐飲訂單逾千萬。

平臺提供者打造集成環境，用于支持和促進平臺生態的運營?？赡軇摻ǖ木唧w平臺類型包括市場形成計劃（用于匹配不同的買方和賣方），或者聯盟監管系統（用于制定全局基本規則，供其他平臺生態參與者據此開展經營活動）。最成功的平臺提供者能夠以獨特的方式，通過改進利益相關方的能力、成熟度或業務范圍（例如更有效地接觸客戶），在平臺上爭取并留住這些利益相關方。

近年來，許多企業都建立了自己的平臺。一些研究書籍中如《平臺革命》《平臺戰略》以及我們自己出版的平臺三部曲《平臺型組織》《產業賦能平臺》《商業物種演進》都假定在平臺生態中，平臺是真正的價值所在。很多成功的著名案例進一步佐證了這一論點，例如蘋果公司推出的 App Store和 iTunes，Linkedin 成為海外企業尋找潛在員工的首選網站，以及airbnb將全球業主與租客聯系起來。

但價值不一定全部體現在平臺本身。其他平臺生態角色的獨特性和重要性同樣有助于創造和捕捉新價值。如果體驗提供者、資產提供者和流程提供者提供的內容具有充分的價值、獨具特色而且難以復制，那么這三種提供者就能夠在平臺生態中收獲豐厚回報。企業可利用各種工具，幫助確定自身最適合在平臺生態中扮演的角色，以及最適合在平臺生態中的哪些領域為客戶及自身創造巨大價值。

而同時企業很可能在多個平臺生態中按順序或同時扮演多個角色。為持續確保角色獨具特色、富有價值，企業必須使自身組織能力與所參與的平臺生態所需的職能、角色或活動協調一致。例如京東，不但作為電商平臺提供者，基于電商平臺的價值能力分別扮演資產提供者(京東云、京東物流)、流程提供者（京東消費金融）等。

04數字化：參與平臺生態的基本

技術平臺是無邊界企業的支柱?，F代以及未來的平臺生態乃是基于技術以及數字平臺所提供的開放、可信、創新的合作。

平臺生態的迅猛發展與數字化對業務的影響可謂齊頭并進，相得益彰。兩股力量交織在一起，不可分離。數字化為平臺生態的形成和發展奠定基礎并提供動力。而平臺生態反過來又可以幫助企業獲取并利用新興技術賦能，這來自于平臺生態的協同效益。

盡管有這樣積極的發展路線圖，但 2020 年的疫情給我們的教訓依舊非常清楚，許多企業的技術成熟度仍然滯后。比如部分傳統中小制造業面臨技術基礎架構老舊以及在連接運營時技術難度所帶來的風險，尤其在疫情期間由于產業鏈的不完善和人員的抽離讓技術危機相當明顯，再比如由于疫情造成的居家辦公讓許多企業感覺到組織敏捷性不足，因為沒有運用先進的數字化管理工具，造成組織線上協作效率低下。而在疫情爆發中后期，原先因為疫情迎來爆發式增長的小家電行業，也在熱情消退后發現存在大量技術投資不足的企業估值虛高。

而突破這些障礙的解決方案就是技術本身。通過融合呈指數級發展的技術，比如 AI、區塊鏈、邊緣計算以及混合云，就能夠使開放、擴展、可信的平臺生態更緊密地結合在一起，實現更高的智能化水平，從而不僅能夠提供解決方案，還可限制而不是加劇風險。

例如數字健康通行證（健康碼），作為防疫平臺生態中的流程提供者，以大數據、云計算、區塊鏈揭示了技術對于平臺的重要性不言而喻。數字健康通行證幫助整個社會在新冠病毒疫情之后重新開放，并為個人提供一種保護隱私的方式，自愿分享他們的新冠病毒檢測結果或疫苗接種狀態。這是在所有現有生態系統中跨行業合作的結晶。

社會可以根據數據做出明智決策，正確配置健康通行證，以便緩解風險，在需要的地方采取行動，并有效地進行溝通。我們可以看到圍繞數字健康通行證積極投資，與核酸檢測和疫苗接種提供商、科技企業以及相關政府單位開展合作的企業都已經獲得超額利潤。

這個基于區塊鏈、云計算、大數據技術的解決方案使社會能夠有效地驗證新冠病毒健康憑證，確保員工能夠順利返崗復工，旅行者能夠順利出行，學生能夠順序復課，音樂會觀眾能夠回到音樂廳，球迷能夠回到球場。同時，還支持個人保持對自己健康信息的控制權，以一種安全、可驗證和可信的方式進行分享。

05行動指南：將平臺平臺生態轉換為自身價值

無論是打造平臺還是加入生態，數智化的無邊界企業都是未來經濟的重要支柱。平臺生態的作用比以往任何時候都更加突出，對于推動企業績效至關重要。

根據具體情況調整戰略，釋放業務價值。通過調整活動和目標，收獲業務價值。開放思想以及平臺思維可實現非?？捎^的戰略性飛躍，并且可以成為企業戰略的核心。平臺生態必須處于企業的核心，而不是作為業務的附加方面處于邊緣。擴展的平臺生態戰略變得越來越有吸引力，越來越有價值，而虛擬化和新的連接模式可以幫助規模較小的參與者（包括中小企業甚至個人）參與其中。

甚至成為平臺生態中有效的虛擬參與者也具有重要的文化意義。平臺生態需要成為主要的社會系統、互動焦點以及參與組織的力量來源。企業的角色及其核心能力必須與此意圖保持一致。領導團隊在做出共同承諾并建立開放文化時，需要建立互信，這意味著需要放棄許多專屬的所有權和控制權。

以下是將平臺生態的潛力轉化為價值的 6 大步驟：

01. 調整戰略

• 確定價值創造與價值收獲機遇。
• 優先考慮與這些機遇保持一致的推動因素，以大規模和快速地實現價值。
• 檢驗并確認價值收獲和價值實現過程滿足特定的里程碑。

02. 轉變模式

• 評估任何新戰略對運營模式的影響。
• 準備調整模式，確保企業的所有部門協同工作。
• 發展旨在實現平臺生態價值的基礎能力。

03. 增強文化

• 培養強調協作和共同創造的思維模式轉變。
• 建立激勵機制與目標，減少對短期交易機會主義的關注，支持協作與共同創造。
• 投資那些能夠推動內部和外部共享、合作與開放的項目。

04. 統籌參與

• 定義各種合作伙伴角色、主要規則以及必要的協作工具。
• 確認公司在平臺生態中的作用（和想要發揮的作用）以及新的或隱藏的價值可能存在的位置；并非所有參與者都采用相同方式或在相同層次發現價值。
• 支持整體網絡發展，這有助于所有參與者創造和收獲價值。

05. 敏捷執行

• 采用敏捷的執行機制。
• 利用共同創造、共同執行和共同運營，加速創意開發和價值收獲。
• 在推動實時進展的同時，根據實驗和有利機遇采取行動。

06. 促進未來發展

• 投資于開放和安全的技術架構，以滿足快速整合、參與和擴展的需要。
• 利用現有架構進行快速擴展。
• 擁抱可擴展的開放式混合云技術。