70年代起,中國防寒服市場分為內外兩派,外派以波司登、鴨鴨、美爾姿的羽絨服為代表,內派則以南極人、北極絨、俞兆林、恒源祥的保暖內衣為代表。在消費普及時代,它們都憑借廣告和營銷攻勢快速崛起,成為品類大王,紅遍大江南北。
1995年,波司登首次登上中國羽絨服銷量榜冠軍,至今從未旁落。1998年贊助中國登山隊登頂珠峰的事件營銷,讓波司登成功占據羽絨服第一品牌制高點。巔峰時期,波司登旗下品牌占據了中國羽絨服市場的半壁江山,成為名副其實的品類大王。
與此同時,保暖內衣市場也紛紛冒出品類大王,1998年,保暖內衣發明者南極人和跟進者北極絨異軍突起,加上恒源祥和俞兆林,組成保暖內衣市場的四大王。憑借大手筆廣告投入,四巨頭在國內市場攪弄風云。
這兩派也曾有過短暫的交集,2001年北極絨為切入羽絨服市場挑起了“鴨鵝大戰”,但缺乏羽絨核心資源最終退出競爭,從此內外兩派像兩條并行的河流互不相擾,成為映襯對方的鏡子。
變化首先從競爭激烈的內派四巨頭開始,由于保暖內衣的進入壁壘低,產品設計也高度同質化,市場很快陷入同質化的無序競爭。到2004年,保暖內衣企業達到數萬家。除了頭部企業能通過營銷獲得更大銷量,但價格戰讓利潤急劇下降,大王們的寶座也岌岌可危。
2008年,嗅到危機的南極人率先開啟轉型,首先是砍掉制造工廠,只做設計與營銷,并開啟品牌授權的輕資產運營模式。其次,南極人跳出保暖內衣,進入多個品類,打造消費品王國。包括服裝、內衣、布藝、箱包、配飾等,這些品類的共同特征是市場零碎,缺乏領導品牌。而憑借早期積累的品牌資源,南極人在這些市場所向披靡。切入多個品類后,僅僅通過收取品牌授權費,就能獲得豐厚收益。
隨著對手們紛紛跟進品牌授權模式,南極人的探索走得更遠。2012年,南極人將品牌授權關系升級為“南極人共同體”(NGTT),整體對接上游資源,以更大的規模獲取議價優勢;在銷售端也對品牌授權商進行數據考核和經營輔助,幫助共同體成員快速成長。南極人共同體初步具備了產業賦能的特征,到2014年,南極人共同體伙伴超過1千家。
相較于競爭白熱化的內衣市場,在羽絨服市場獨占鰲頭的波司登日子要舒服得多,變革也來得更晚。為打破羽絨服只有冬季熱銷的時間約束,預防行業天花板,波司登主動進軍普通服裝品類。2005年“波司登男裝”在英國開店,該實驗并未達到預期效果。2010年,波司登正式提出“四季化、多品牌化、國際化和以羽絨產品為核心”的3+1戰略。通過收購全面進入男裝、女裝、童裝品類,各類門店一度超過1.3萬家。
四處出擊的效果并不理想,缺乏協同效應和突出優勢的多品牌很快陷入市場競爭的泥沼,多條戰線失利。而在核心羽絨服領域,2012年后,暖冬和國際快時尚的歐式皮革、天鵝絨、提花等替代品的進入,讓波司登品牌和產品形象迅速老化,核心業務和多元化業務營收同步下滑。2013財年波司登營收達到92億元的高峰后三連跌,2014財年82億,2015財年62億,2016財年57億,波司登陷入“關店砍成本、撤牌搞內斗”的混亂狀態。
正當波司登的多品牌頻頻遇阻之時,南極人“多品牌-多品類”的輕資產擴張道路卻越走越寬。2015年南極人借殼上市,更名為南極電商,全面入駐淘寶、京東、唯品會、拼多多等綜合平臺,并進行更徹底的“品牌+價值鏈賦能”升級。2016年南極電商以5.93億元收購了卡帝樂品牌,還通過一系列收購與合資完善品牌矩陣。2017年收購時間互聯公司布局移動端,進一步增強了資源推介、品控、研發、營銷流量、數據分析等全套電商供應鏈服務。
南極電商的電商生態綜合服務給合作者帶來了更多的競爭優勢,在內衣、女裝、紡織等成熟品類上持續保持競爭優勢。南極電商的業績也節節攀升,2015-2018年度,南極電商分別實現營業收入3.89億元、5.21億元、9.86億元和33.53億元;分別實現凈利潤1.72億元、3.01億元、5.34億元和8.86億元,2018年GMV達到205億元,2020年GMV突破400億元,連續多年實現高速增長。南極人已經從昔日的品類大王,變成全新的物種——基于互聯網技術的產業賦能平臺。
痛定思痛,四處碰壁的波司登終于回過神來聚焦核心業務,從2017年開始,波司登大幅收縮陣線,將資源很難協同的男裝、童裝業務砍掉,僅保留和羽絨服在時尚設計具有協同性的女裝業務。2018年起波司登對主品牌形象進行全面升級,聘請國際頂尖設計師,頻繁亮相國際時裝展,借助好萊塢明星進行推廣,并對門店進行全新升級改造。整合了世界級資源、提升了企業能力的波司登重新回到潮流前列,獲得美國《Outside》頒發的2019年度戶外裝備大獎,波司登告別“土味”,迎來了引領國際羽絨服潮流的新時代。
重歸時尚前沿的波司登也逐漸走出業績低谷,2017財年業績回升至68億元、2018財年達到88億元,2019財年已經突破百億元,2020財年達到121億元,2021財年超過135億元,三連跌后實現了穩健的五連升,波司登的時尚化變革取得階段性成功。
縱觀南極人和波司登的變革史,兩位昔日的防寒服品類大王的變革路徑完全不同,南極人的“輕資產、多品類、多品牌”平臺化轉型取得成功,而波司登的“四季化、多元化”轉變卻處處碰壁,最終回歸核心業務才重獲生機。充分說明多元化戰略不適合所有品類大王,需要根據每個企業與行業特征對癥下藥,采取不同層次的療法。
南極人最初所在的保暖內衣品類是進入壁壘很低、產品高度同質化,早期憑借營銷投入獲得的領先優勢很快縮水,很容易跌入同質化競爭的泥沼。因此將核心資源投在品牌建設和授權的輕資產運營上,反而能夠提高壁壘,降低成本,吸引低成本的制造商加盟,聚沙成塔后成為雜亂市場上的主導者。但作為平臺,南極電商應加強平臺治理,防范劣質產品透支品牌信譽。在模式變革的基礎上,南極電商需要強化的是運營能力。
而波司登所處的羽絨服品類,產品功能性較強,資源、技術壁壘和規模效應都非常明顯,先發優勢很難被撼動。而羽絨服的資產專屬性極強,很難溢出給其他業務,一旦分散資源,將會拖累核心品類失去創新能力。在需求個性化浪潮的沖擊下,專注核心品類,進行產品時尚升級和功能迭代,反而能夠殺出重圍。波司登正是通過戰略收縮,改進運營效率才實現了逆襲。
波司登的變革只是企業能力升級和簡單的戰略收縮,而且能力升級也僅限于設計、營銷等價值創造能力,企業管理和治理機制等組織能力依然落后,給未來發展帶來很大不確定性,若想基業長青,波司登也需要更加徹底的變革。
郵箱:ze@zestrategy.com
電話:4008213369