案例：L地產公司

五年前， L仍是一家沒有明確戰略規劃和商業打法、只是偏安一隅、在少數幾個三四線城市依靠政府資源、關系等進行機遇型擴張的普通開發商，銷售規模不足百億、員工也僅百人。

從2015年開始，中國房地產整體市場進入理性增長的新階段，產業加速集中、利潤急劇下滑，L作為區域型、以模仿為主要競爭策略的中小開發商深刻感受到了產業巨變帶來的壓力，面對未來，L要么被規模房企不斷市場下沉所覆蓋整合，要么奮起直追，通過規模擴張、效率升級變身頭部整合型玩家。

但這個機會稍縱即逝，規模型房企的產業整合可能僅需要五年時間就會完成三四線及以下城市的全國布局。也就是說，L必須在五年之內躋身一線玩家，其最大的挑戰是數百人的區域性組織如何快速拉開，支撐數十倍的全國性擴張？

????明確愿景使命

通過與智邑的深刻探討，L意識到要想五年獲得數十倍擴張必須打造以“開放、共享”為核心的平臺型組織，因此，明確將“共創價值，讓四季心情綻放”為企業長遠使命。

????明確房地產業務的核心打法

在整體戰略規劃方面，聚焦住宅地產和三四線城市，采用“標準化、低利潤、高杠桿”的“456超高周轉”模式快速擴張。

????導入平臺型組織，支撐極致化的戰略擴張

為了匹配高速擴張的發展速度，L必須把僅數百人的團隊在全國實現上百倍的裂變，而平臺型組織“小前臺、強中臺、精后臺”的模式和運作邏輯完美契合了L的需求。

精后臺：L總部快速引進專業人才，通過戰略把控、體制機制創新、智能數字化打造、重大資源整合搭建賦能平臺。

強中臺：一方面，在總部層面，L不斷將財務、人力、信息等基礎業務通過數字化升級實現資源集聚和賦能，另一方面，L首先實現了對區域的充分授權，將區域實體化，同時，在區域層面打造強有力的業務中臺，促使其完成從具體的業務決策者向中臺資源調配和賦能的轉變，目前，該轉變仍在路上。

小前臺：作為事業前臺，承擔一線整體經營責任，是創造利潤的基本單元。各基本單元對項目利潤指標負責，如同一個個小型地產公司，最大程度激發區域公司潛力，同時又可以通過精后臺和強中臺進行有效管控和充分的賦能支持。

2015年，L銷售規模不足百億，員工僅百人；

2016年，L銷售規模突破300億；

2017年，L銷售規模突破600億；

2018年，L銷售規模突破1000億，員工上萬人。